《 1990–2025年 組織變革理論的演進 》
(1990s–2025 Evolution of Organizational Change Theory)
1990s 2000s 2010s–2025
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計畫性變革 → 人本與能力導向變革 → 動態／複雜／數位轉型
(linear) (managerial) (nonlinear, adaptive)
組織變革（organizational change）長期以來為管理學與組織研究的重要核心議題。
自 1990 年代以來，面對全球化、科技步與環境不確定性加劇，
組織變革研究逐漸由靜態、線性 與計畫導向的觀點，
轉向動態、非線性與能力導向的分析取徑。
為系統性掌握此一理論演進脈絡，
回顧 1990–2025 年間於國際重要管理期刊之核心文獻，
以建構組織變革理論發展的整體輪廓。
以下依理論演進脈絡分為四個階段進行探討。
一、計畫性變革與理論奠基期（1990年代）
1990 年代的研究逐步修正此一簡化假設，開始關注變革的情境性與動態特質。Pettigrew 與 Whipp（1991）主張變革須同時考量內容、過程與情境，開啟過程導向的研究傳統；Eisenhardt 與 Bourgeois（1988）則指出在高速環境中，決策與變革深受權力與政治互動影響，顯示理性規劃模型的侷限。
在理論整合方面，Van de Ven 與 Poole（1995）提出生命週期、目標論、辯證論與演化論四種變革邏輯，為後續研究提供分析框架；Kotter（1996）與 Tushman 與 O’Reilly（1996）則分別從管理流程與雙元組織角度，說明組織如何同時應對漸進式與突破式變革。至 1990 年代末期，學者已普遍意識到變革不僅是單次計畫，而涉及時間、權力與多層次互動（Armenakis & Bedeian, 1999；Weick & Quinn, 1999）。
小結（1990s）：
- 1990 年代的組織變革研究以計畫性與流程導向為核心，但已開始重視情境、政治與時間因素。
- 此時期奠定了後續過程導向、動態與雙元變革研究的理論基礎。
- 組織變革不再被視為單一事件，而是一種嵌入環境的動態歷程。
- 理論框架與管理模型的結合，為實務應用提供初步指引。
- 組織具相對穩定的結構與可控性，
- 管理者被視為變革的主要設計者與推動者。
二、變革管理與人本導向的深化（2000–2010 年）
同時，批判觀點逐漸浮現。Tsoukas（2002）將組織視為持續「生成」的過程，主張變革並非外加事件，而是日常互動中不斷湧現的結果；Burnes（2004）與 Todnem By（2005）則重新檢視計畫性變革的理論假設，指出過度工具化的變革管理忽略社會脈絡與權力關係。相關研究顯示，變革成效不僅取決於設計良好的流程，也取決於組織成員如何理解與實踐變革。
在領導與實務層面，Kotter 與 Schlesinger（2008）分析變革阻力的多元來源，Carroll 與 Levy（2008）則批判將領導與管理過度二分的觀點，指出領導實踐本身即嵌入日常組織運作。
小結（2000–2010）：
- 2000 年代的變革研究重點從工具與流程轉向能力與心理層面，強調員工心智、文化與領導在變革中的角色。
- 研究開始批判過度工具化的管理觀，並將組織視為持續生成的動態系統。
- 此階段奠定了後續整合心理、文化與實務的變革管理理論基礎。
此一階段的研究顯示，
- 組織變革不僅涉及結構與策略，更牽涉文化、認知與情感層面，
- 管理者角色亦由單純的計畫者，轉變為溝通者與促進者。
三、動態環境、複雜性與能力觀點（2010–2020 年）
2010 年後，隨著環境不確定性與變動速度加劇，組織變革研究明顯導入動態與複雜性視角。McCarthy 等人（2010）提出「環境速度」的多維概念，說明變動節奏與方向對組織調適的影響；Stacey（2011）則以複雜性理論強調非線性互動與湧現現象，進一步挑戰線性變革模型。
在個體與組織層次上，研究持續深化對心理與情緒機制的理解。Oreg 等人（2011）與 Rafferty 等人（2013）指出，員工對變革的情緒反應與準備度，是影響變革態度與結果的重要中介因素；Langley 等人（2013）則強調時間性與過程性分析，主張透過長期、細緻的研究方法理解變革如何實際發生。
同時，數位轉型開始成為重要研究主題。Helmy、Abdelaal 與 Zaki（2017）與 Burnes（2017）指出，數位化不僅是技術導入，而涉及組織能力、文化與治理模式的整體重塑，為後續數位轉型研究奠定理論基礎。
此一時期的研究研究將組織變革置於高度動態與複雜環境中，強調非線性、湧現與多層次因素。
小結（2010–2020）：
- 心理、情緒與組織能力成為核心研究議題，並逐步與數位化與策略整合。
- 研究框架由傳統線性模型轉向動態能力與複雜系統理解。
此一階段的研究顯示，
- 組織變革視角已由靜態轉向動態，強調組織作為複雜系統的持續適應能力；
- 理論焦點從管理者設計轉向內部能力建構與學習機制；
- 同時，個體、群體與組織層面的交互作用受到更多關注，為數位轉型與高度不確定環境下的變革管理奠定基礎。
四、數位轉型、實證導向與理論反思（2020–2025 年）
近年研究進一步整合數位轉型、實證導向與批判反思。Hanelt 等人（2020）與 Verhoef 等人（2021）的系統性回顧顯示，數位轉型是一種深層的組織變革歷程，動態能力與跨層次協調在其中扮演關鍵角色。Rieg等人 (2021）的相關研究亦開始關注永續性與公共部門情境下的變革管理。
另一方面，學者對傳統變革管理的反思更加明確。By（2022）與 Coetsee 等人（2025）指出，過度強調可預測與控制的變革模型，忽略制度、權力與政治談判的影響；Demers（2025）則整合多元理論，主張需依不同情境採取差異化的變革理解。
此一時期的研究顯示，組織變革已被普遍視為一種持續生成、難以完全控制的複雜社會過程。
小結（2020–2025）
- 2020 年後的研究突顯數位轉型與實證整合的重要性，同時反思傳統變革管理假設。
- 組織變革被理解為跨層次、權力與制度交織的動態過程。
- 理論與實務的整合、證據導向研究與多視角批判，成為當代組織變革研究的新趨勢。
五、總結
綜觀 1990 至 2025 年的組織變革研究，可見其理論與實務發展經歷從線性、計畫性、管理導向，轉向動態、複雜性與能力導向的典範轉移。
- 1990 年代奠定了計畫性變革與流程模型的基礎；
- 2000 年代強化了人本導向與員工心理、文化與領導角色的理解；
- 2010 年代則將變革置於高速、不確定與複雜環境中，強調湧現、非線性互動與動態能力；
- 2020 年以後，數位轉型、跨層次整合與批判反思成為核心議題。
整體而言，組織變革研究逐步從單一事件的管理工具，轉向多層次、持續生成、嵌入情境與制度的動態過程。
未來研究可進一步整合數位能力、永續發展與組織政治視角，以提供更全面的變革理論與實務指引。
- 早期研究多聚焦於計畫性變革與可控的管理流程，將領導者視為變革的頂層設計者。
- 隨後理論焦點轉向人本導向與組織能力，開始重視員工心理受變革影響的深層機制，並將組織視為持續生成的動態過程。
- 在數位化浪潮與環境不確定性加劇的背景下，當代研究強調非線性互動、數位轉型及動態適應力的建構。
- 最終，最新文獻則融入了權力政治、制度反思與跨層次整合，主張組織變革是嵌入於特定情境且難以完全預測的社會實踐。
- 早期的變革研究將組織視為一台「機器」，人只是零件，需要被「維修或更換」；
- 而現代研究則將組織視為一個「有機體」，人本因素與心理機制則是其「免疫系統與大腦」，決定了組織如何感知環境並持續進化。
- 早期，研究聚焦於計畫性變革與理性階段模型，強調領導者能有效控制與管理變革程序。
- 隨後，學界開始深化人本因素與心理準備度的討論，並引入持續性變革與雙元組織等觀點，以應對日益不確定的環境。
- 近期，發展則側重於數位轉型與實證導向管理，關注非線性互動、複雜性理論及跨層次的組織能力建構。
1.Lewin, K. (1947/1951). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(2), 143–153.
https://doi.org/10.1177/001872674700100201 ;
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/001872674700100201
提出解凍–變革–再凍結模型，奠定計畫性變革理論基礎。
2.Pettigrew, A. M., & Whipp, R. (1991). Managing change for competitive success. Blackwell.
提出變革應同時考量內容、過程與情境，開啟過程導向研究傳統。
3.Eisenhardt, K. M., & Bourgeois III, L. J. (1988).
Politics of decision making in high velocity environments: Toward a midrange
theory. Academy of Management Journal, 31(4), 737–770.
https://www.jstor.org/stable/256337
說明高速環境中決策政治性對組織變革的影響，拓展動態變革理論基礎。
4.Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681–703.
https://doi.org/10.1177/001872679304600601 ;
https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/001872679304600601
提出「變革準備度」概念，說明員工信念與態度對變革成功的重要影響。
5.Van de Ven, A. H., & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510–540.
https://doi.org/10.5465/amr.1995.9508080329 ;
https://www.jstor.org/stable/258786?origin=crossref
提出四種變革理論邏輯（生命週期、目標論、辯證論、演化論），成為經典框架。
6.Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.
https://www.books.com.tw/products/CN11966246?sloc=main
提出八步驟變革模型，將變革歷程轉化為可操作的管理流程。
7.Tushman, M. L., & O’Reilly, C. A. III. (1996). Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4), 8–30.
提出雙元組織概念，組織需同時兼顧漸進式與革命式變革。
8.Armenakis, A. A., & Bedeian, A. G. (1999). Organizational change: A review of theory and research in the 1990s. Journal of Management, 25(3), 293–315. https://doi.org/10.1177/014920639902500303
9.Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999).
Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50,
361–386.
https://doi.org/10.1146/annurev.psych.50.1.361
https://www.annualreviews.org/content/journals/10.1146/annurev.psych.50.1.361 ;
區分間斷式與持續性變革，主張漸進調整的重要性。
二、變革管理與人本導向深化（2000–2010）
10.Higgs, M., & Rowland, D. (2000). Building change leadership capability. Journal of Change Management,, 1(2), 116–130.
提出「變革能力」概念，強調組織內部學習與反思對持續適應的關鍵作用。
https://www.blogger.com/blog/post/edit/6769464927463184927/7861337678666840488
11.Anderson, D., & Anderson, L. A. (2001). Beyond change management: Advanced strategies for today’s transformational leaders. Jossey‑Bass.
https://www.amazon.com/Beyond-Change-Management-Strategies-Transformational/dp/0787956457
強調深層轉型歷程，將心智模式與價值觀改變納入變革分析。
12.Tsoukas, H. (2002).On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change ,Organization Science,13(5):567-582.
https://scholar.google.com/citations?hl=en&user=VuPk39kAAAAJ&view_op=list_works&sortby=pubdate ;
https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.13.5.567.7810
https://www.htsoukas.com/wp-content/uploads/2014/05/2002-R.-Chia-On-organizational-becoming.pdf
將組織視為持續「生成（becoming）」的動態過程，指出變革並非單次事件，而是日常行動與互動中不斷湧現的結果。
13.Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach
to change: A re‑appraisal. Journal of Change Management,
4(4), 265–285.
https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x ;
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.2004.00463.x
重新詮釋 Lewin 理論，強調社會脈絡與群體動態在計畫性變革中的作用。
14.Todnem By, R. (2005). Organizational change management: A critical review. Journal of Change Management, 5(4), 369–380.
https://doi.org/10.1080/14697010500359250 ;
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697010500359250
批判變革管理文獻工具化傾向，呼籲理論與實務更緊密結合。
15.Hughes, M. (2007). The tools and techniques of change management. Journal of Change Management, 7(1), 37–49.
https://www.researchgate.net/publication/233162811_The_Tools_and_Techniques_of_Change_Management
回顧變革管理工具與技術，指出缺乏嚴謹實證支持的問題。
16.Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (2008). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7), 130–139.
https://hbr.org/2008/07/choosing-strategies-for-change
分析變革阻力來源，提出對應策略以提升變革成功率。
17.Carroll, B., & Levy, L. (2008) Defaulting to management: Leadership defined by what it is not,Organization 15 (1), 75-96
https://scholar.google.com/citations?hl=en&user=xMkbJc4AAAAJ&view_op=list_works&sortby=pubdate
將領導簡化為「不是管理」的定義會遮蔽其多樣實踐形式，強調領導應從日常互動與行動者的角色建構中理解。
18.Hannah, S. T., Uhl-Bien, M., Avolio, B. J., et al. (2009). A framework for examining leadership in extreme contexts. The Leadership Quarterly, 20(6), 897–919.
提出極端環境下領導框架，說明領導對變革與組織適應的影響。
三、動態環境、複雜性與能力觀點（2010–2020年）
19.Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey‑Bass.
https://www.amazon.com/Organizational-Culture-Leadership-Edgar-Schein/dp/0470190604
指出組織文化既是變革障礙，也是成功關鍵，領導者在文化轉換中扮演核心角色。
20.McCarthy, I. P., Lawrence, T. B., Wixted, B., &
Gordon, B. (2010). A multidimensional conceptualization of environmental
velocity. Academy of Management Review, 35(4), 604–626.
https://doi.org/10.5465/amr.35.4.zok604 ;
https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.35.4.zok604
提出環境速度多維概念，指出變動節奏與方向對變革適應的重要性。
21.Raineri, A. B. (2011).Change management practices: Impact on perceived change results,Journal of Business Research, 64(3), 266-272.
提出變革策略需與組織文化相互契合，以提升變革成效。
22.Stacey, R. D. (2011). Strategic management and organizational dynamics (6th ed.). Pearson.
https://archive.org/details/strategicmanagem0000stac_5ed3
採複雜性理論理解變革，強調湧現與非線性交互作用。
23.Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. A. (2011). Change recipients’ reactions: A multilevel perspective. Human Resource Management Review, 21(4), 1–17.
https://bschool-en.huji.ac.il/sites/default/files/businesshe/files/oreg_vakola_armenakis_2011.pdf
提出員工對變革的心理反應整合框架，強調多層次因素。
24.Langley, A., Smallman, C., Tsoukas, H., & Van de
Ven, A. H. (2013). Process studies of change in organization and management.
Academy of Management Journal, 56(1), 1–
https://doi.org/10.5465/amj.2013.4001 ;
https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2013.4001
強調變革過程的時間性與連續性，支持過程導向視角。
25.Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A.
A. (2013). Change readiness and emotional reactions to change. Journal of
Change Management, 13(4), 1–23.
https://doi.org/10.1177/0149206312457417
實證顯示情緒反應是影響變革態度與效果的重要心理機制。
26.Burnes, B., & Cooke, B. (2013). Kurt Lewin’s field theory: A review and re-evaluation. International Journal of Management Reviews.
系統回顧 Lewin 場域理論，評估其在現代組織變革理論的適用性。
https://doi.org/10.1111/ijmr.12018
Kurt Lewin的場域理論 (Field Theory) 是一種社會心理學理論，核心概念是人的行為 (B) 是個人 (P) 與環境 (E) 交互作用的函數（即 (B=f(P,E)），透過「生活空間」來描述一個人的心理和物理環境的總和，強調行為是動態的、由內在需求（心理場）與外在環境力量（驅動力與阻力）相互影響而產生。
此理論是團體動力學與變革管理的基礎，衍生出「力場分析」和「變革三階段理論」。
核心概念：
- 生活空間 (Life Space)： 包含個人（個性、動機、信念）和被知覺到的環境（人、事、物），是影響行為的全部事實總和。
- 心理場 (Psychological Field)： 指個人內在的需求、情感、目的等，會產生「心理緊張 (Tension)」。
- 引拒值 (Valence)： 目標的吸引力（正值）或排斥力（負值），張力越大，引拒值越強
- 行為公式 (B=f(P,E))： 行為是個人與環境因素共同作用的結果，而非單一因素決定。
- 力場分析 (Force Field Analysis)： 分析促進（驅動力）和阻礙（約束力）某一行為或變革的力量，以達到平衡或改變。
- 變革三階段 (Unfreezing-Change-Refreezing)： 組織變革的三個步驟：解凍現狀、進行變革、再凍結新狀態以維持穩定。
- 組織管理與變革： 透過力場分析和變革三階段，指導組織如何理解、管理和實施變革。
- 社會心理學： 催生了團體動力學，研究群體內部力量與行為模式。
- 教育學： 幫助設計學習環境，理解學生行為背後的動力。
https://www.managertoday.com.tw/articles/view/35060
27.Pollack, J., & Pollack, R. (2015). Using Kotter’s eight stage process to manage an organisational change program: An action research study. Journal of Change Management.
https://doi.org/10.1080/14697017.2014.993980
實證 Kotter 八步驟模型在組織變革計畫中的應用。
28.Burnes, B. (2017). Managing change(7th ed.). Pearson.. Pearson.
https://www.amazon.com/Managing-Change-Prof-Bernard-Burnes/dp/129215604X
整合傳統與現代變革理論，涵蓋計畫性與動態變革的管理實務。
29.Mariam Helmy, I. Abdelaal, Dr. Mohamed Zaki(2017). Digital transformation and strategy: What we know so far and what we still need to know,Business, Computer Science
https://cambridgeservicealliance.eng.cam.ac.uk/system/files/documents/2017NovPaper_Mariam.pdf
系統性檢視數位商業轉型與策略研究，指出現有研究多聚焦技術驅動變革，但對於數位轉型如何與組織整體策略與能力建構相結合仍缺乏明確理論說明。
31.Oreg, S., Michel, A., & By, R. T. (2018).The
psychology of organizational change. Annual Review of Organizational Psychology
and Organizational Behavior, 5, 1–28.
https://assets.cambridge.org/97811070/20092/frontmatter/9781107020092_frontmatter.pdf
32.Stouten, J., Rousseau, D. M., & De Cremer, D.
(2018). Successful organizational change: Integrating practice and evidence.
Academy of Management Annals, 12(2), 752–788.
https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/annals.2016.0095
強調以證據為基礎整合學術與實務，以提升變革成功率。
33.Vial, G. (2019). Understanding digital transformation. The Journal of Strategic Information Systems: A review and a research agenda, 28(2), 118–144.
https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003 ;
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0963868717302196?via%3Dihub
綜述數位轉型研究，指出組織能力建構與跨層次整合的重要性。
四、數位轉型、實證導向與理論反思（2020–2025年）
34.Hanelt, A., et al. (2020).A Systematic Review of the Literature on Digital Transformation: Insights and Implications for Strategy and Organizational Change ,Journal of Management Studies,October 202058(5):1159-1197
系統性回顧數位轉型文獻，指出數位轉型不僅是技術導入，而是深刻重塑組織策略、結構與能力的整體變革歷程，並強調動態能力在轉型中的關鍵角色。
35.Verhoef, P. C., Broekhuizen, T., Bart, Y., Bhattacharya, A., Qi Dong, J., Fabian, N., & Haenlein, M. (2021). Digital transformation: A multidisciplinary reflection and research agenda. Journal of Business Research, 122, 889–901.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.09.022 ;
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296319305478?via%3Dihub
從多學科視角探討數位轉型，強調跨層次變革能力與組織調整的重要性。
36.Rieg, N. A., Gatersleben, B., & Christie, I. (2021). Organizational change management for sustainability in higher education institutions: A systematic quantitative literature review. Sustainability, 13(13), 7299.
https://doi.org/10.3390/su13137299 ;
https://www.mdpi.com/2071-1050/13/13/7299
系統回顧高等教育機構永續性變革管理文獻，揭示關鍵策略與影響因素。
37.Karasvirta, S., & Teerikangas, S. (2022).Change organizations in planned change – A closer look. Journal of Change Management,163-201.
https://doi.org/10.1080/14697017.2021.2018722
深入探討計畫性變革中組織行為與管理策略的實證證據。
38.By, R. T. (2022). Reflections: How studying organizational change lost its way. Journal of Change Management, 22(2), 1–25.
https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14697017.2022.2030980 ;
反思變革研究過度集中管理工具，忽略制度與權力結構。
39.Nawaz Khan, S., Rehman, H. M., & Ghayas, M. M. (2022). Organizational Change: Review of the Literature. In Leadership and Followership in an Organizational Change Context,197-218,IGI Global.
https://www.researchgate.net/publication/354742369_Organizational_Change_Review_of_the_Literature
綜述組織變革理論與模型，涵蓋領導角色與員工參與影響。
40.Coetsee, J., Flood, P. C., Kilroy, S., & O’Hara, T. (2025). Rethinking Change Management: A Critical Perspective. Edward Elgar Publishing.
https://www.amazon.in/Rethinking-Change-Management-Critical-Perspective/dp/1035339838
透過多重視角質疑變革可預測與控制之傳統假設，將變革視為由權力、政治與談判形成的流動性過程。
41.Demers, C. (2025). Organizational Change Theories: A Synthesis. Sage Publications.
https://www.amazon.com/Organizational-Change-Theories-Christiane-Demers/dp/0761929320
