《 生態系湧現：價值共創與數位服務演進 》
將生態系統的演進劃分為啟動、動能與控制三個核心階段，發現各案例在初期具有相似性，但隨著發展會因其獨特的價值共創邏輯而變得愈發迥異。
研究識別出驅動此過程的四類關鍵活動，包含:資源獲取、技術設計、制度建立與外部環境互動。
透過質性敘事與量化序列分析，本文揭示了生態系統並非隨機發展，而是透過建立合法性與協調多方參與者關係，最終達成穩定的主導地位。
此研究為管理實務提供了框架，幫助企業理解並預測在競爭激烈的網絡環境中建立生態優勢的必要路徑。
📌數位服務生態系統湧現的三個發展階段
數位服務生態系統的湧現（Emergence），可以分為以下三個主要發展階段：
1. 啟動階段 (Phase I - Initiation)
這個階段的核心是初步構想的實踐、數位服務開發與資源匯集。
• 技術與資源：
創辦人會建立組織架構，招募研發人員，並開始開發數位服務的基礎功能。
• 意義建構：
透過與早期參與者（如 Beta 測試者）的互動，確立數位服務的技術特徵、價值主張與運作規則。
• 外部環境：
此時市場仍處於萌芽期，競爭活動較少，且大眾媒體或社會的關注度也相對較低。
• 相似性：
不同生態系統在初始階段的過程通常非常相似，因為大家都面臨共同的資源收集與服務開發需求。
2. 動能階段 (Phase II - Momentum)
進入此階段後，生態系統開始透過網路效應（Network Effects）進入快速成長期。
• 用戶擴張：
參與者人數迅速增加，推動了市場的爆發性成長與採用。
• 激進策略：
主導廠商（Hub firm）會採取激進的行銷手段（如游擊行銷）並建立廣泛的策略聯盟，以建立市場覆蓋率並確立領先地位。
• 社會合法性：
生態系統開始受到媒體與社會的高度關注，其價值邏輯也開始在潛在參與者中擴散與傳播。
• 競爭加劇：
這是競爭最激烈的時期，挑戰者會試圖爭奪市場機會，迫使主導廠商必須更積極地鞏固其地位。
3. 控制階段 (Phase III - Control)
在此階段，生態系統已確立為無可爭議的領導者，競爭活動減少。
• 重心轉移：
活動的重點從擴大版圖轉向對生態系統參與者的控制，以及價值的獲取（Value Appropriation）。
• 穩定性：
權力關係趨於穩定，治理系統（規章與準則）變得自我強化，加強了主導廠商對生態系統的掌控力。
• 異質性：
與初始階段不同，各案例在進入控制階段時展現出高度的不相似性。這是因為每個生態系統都根據其獨特的價值共創邏輯，發展出了自己專屬的價值分配與控制機制。
4. 總結
數位服務生態系統在初期往往遵循相似的發展路徑，但隨著它們成長並建立起獨特的價值邏輯，各個生態系統之間的演化過程會變得越來越不相同。
📌比較Amazon、eBay、Facebook、Google、Salesforce 和 Wikipedia
生態系統的演進差異
Amazon、eBay、Facebook、Google、Salesforce 和 Wikipedia 這六個數位服務生態系統，雖然都遵循「啟動 (Initiation)」、「動能 (Momentum)」與「控制 (Control)」的三階段演進框架，但其路徑與動態因核心邏輯不同而展現出顯著的「等效演進 (Equifinal emergence)」差異。
以下詳細比較這六個生態系統的演進差異：
1. 價值共創邏輯的本質差異
每個生態系統建立在不同的價值創造與獲取機制上，這決定了其整體的演化方向：
• Amazon (零售效率)：
核心邏輯是降低搜尋成本與提供極廣泛選擇，透過銷售與運輸實體商品獲取毛利，鎖定機制主要依賴轉換成本（如個人化服務、忠誠度）。
• eBay (拍賣媒合)：
同樣強調效率，但作為線上拍賣服務，其價值獲取來自交易佣金，並高度依賴網路效應與社群信任作為鎖定機制。
• Google (資訊獲取)：
邏輯是減少資訊不對稱，使全球資訊變得可搜尋，主要透過搜尋驅動廣告 (AdWords) 獲取價值，並依賴強大的網路效應。
• Facebook (社交連結)：
側重於人際連結的開放與透明，利用極強的網路效應達成鎖定，其商業模式為社交導向廣告。
• Salesforce (軟體即服務)：
核心在於雲端 CRM 操作的簡單與速度，透過訂閱模式獲取價值，具備極高的技術依賴轉化成本。
• Wikipedia (知識共創)：
唯一非營利案例，邏輯是免費獲取知識，不進行價值撥用（依賴捐款），鎖定機制為用戶忠誠度。
2. 動能階段 (Phase II) 的擴張策略差異
在快速成長期，各案例採取的「激進」手段各具特色以建立市場領導地位：
• Amazon 的「迅速做大」(Get Big Fast)：
透過大規模融資進行激進行銷，並推出「聯名計劃」(Associates Program)，讓無數個人網站連結至 Amazon 以建立覆蓋率。
• eBay 的有機洪流：
經歷了被稱為「大 eBay 洪水」的用戶激增，導致技術崩潰，但透過與社群共同治理與 AOL 戰略合作來維持增長動能。
• Google 的技術滲透：
透過將搜尋引擎與門戶網站 (Yahoo!) 簽約，並推出 AdSense 讓廣告出現在任何網站，藉此擴散其品牌。
• Facebook 的「包圍策略」(Surround Strategy)：
有節制地從常春藤盟校擴散到鄰近大學，再逐步開放至高中與大眾，並推出開放平台引發開發者爆發。
• Salesforce 的「游擊行銷」：
針對競爭對手 Siebel 進行挑釁性宣傳（如在對手會議外抗議），營造「軟體終結者」形象。
• Wikipedia 的媒體關注：
依賴主流媒體（如《紐約時報》）的報導吸引大量貢獻者，並由參與者自發組織「維基民兵」維護服務穩定。
3. 治理與控制機制的差異
當系統確立地位後，對參與者的掌控方式展現了高度的異質性：
• 開放 vs. 封閉治理：
eBay 與 Wikipedia 早期選擇將治理權交給參與者，導致後期行使控制權時常面臨抵抗（如 eBay 的「百萬拍賣大遊行」）。相較之下，Amazon, Google 與 Salesforce 傾向於「指揮與控制」模式。
• Amazon 與 Salesforce 的利潤轉向：
Amazon 透過內部重組與裁員確立獲利導向；Salesforce 建立 trust.salesforce.com 透明化服務狀態以重建因中斷受損的信任。
• Google 的法律與技術鞏固：
透過關鍵法律勝利（確立關鍵字廣告合法性）鞏固其廣告價值的獲取能力。
• Facebook 的條款整合：
在經歷隱私危機後，轉向透過規則制定與平台條款投票來強化控制。
• Wikipedia 的編輯強化：
經歷「西根塔勒事件」後，被迫放棄極端自由，轉向強化編輯控制以維護品質。
4. 路徑依賴與創辦人背景的影響
創辦人的背景在「啟動階段」即對系統產生了深刻的「印記 (Imprinting)」效應：
• 企業管理背景：
Amazon 的 Bezos（對沖基金）與 Salesforce 的 Benioff（Oracle 高管）使系統展現強烈的商業成功與營運效率導向。
• 學術與學生背景：
Google 的創辦人（史丹佛博士生）與 Facebook 的 Zuckerberg（大學生）早期更專注於技術開發與社交連結，而非立即獲利。
• 開發者與駭客文化背景：
eBay 的 Omidyar 與 Wikipedia 的 Wales 因其工程師背景，促成了初期強大的社群自治文化。
• 路徑鎖定：
早期決策限制了未來的選擇，例如 ：
- Wikipedia 因參與者反對廣告而被迫走上慈善基金會的路徑；
- Facebook 早期忽視隱私的風格，則導致了後續持續的法律與社會衝突。
5. 總結
雖然這六個系統在「啟動階段」因資源收集與基本開發而顯得相似，但隨著演進進入「動能」與「控制」階段，價值共創邏輯與路徑依賴的作用，使得變得越來越不相似。
這種「等效演進」說明了數位生態系統可以從不同的初始條件出發，走過完全不同的演進路徑，最終都在各自的領域達成統治地位。
成功的關鍵在於發展出與其價值邏輯相符的「生態系統模型」，平衡價值共創與價值獲取方式 (Appropriation)。
生態系統
核心效能
(Efficiency)
價值獲取方式
(Appropriation)
鎖定機制
(Lock-in)
Amazon
降低搜尋成本、
提供極廣選擇
銷售與運輸實體商品
的毛利
轉換成本
（如忠誠度、個人化服務）
eBay
降低搜尋成本、
提供極廣選擇
媒合交易的佣金
網路效應、信任機制
減少資訊不對稱、
社交連結
社交導向廣告
(Pay-per-click)
強大的網路效應
減少資訊不對稱、
使資訊可搜尋
搜尋驅動廣告
(AdWords)
網路效應
Salesforce
雲端軟體操作的簡單與速度
訂閱模式
(Subscription)
高轉換成本
（技術與營運依賴）
Wikipedia
減少資訊不對稱、
免費獲取知識
無 / 捐款
用戶忠誠度
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資料來源:
1.Llewellyn D W Thomas (2013)
Ecosystem emergence : an investigation of the emergence processes of six digital
service ecosystems,
Thesis or dissertation,Imperial College London
https://spiral.imperial.ac.uk/entities/publication/b4254b97-521a-4713-a64b-6823e4cb1de3
