《 從台積電的工作與企業文化，看跨國企業的管理 》

當全球半導體產業供應鏈面臨重組，台積電正在經歷一場前所未有的挑戰。台積電是全球最大的晶圓代工廠，必須將三十多年來在台灣打磨的成功模式，移植到美國、日本、德國等不同文化土壤中。這不僅是技術和資金的輸出，更是一場深刻的文化試煉。

一、台積電的工作文化：高壓淬煉下的執行力

1.24小時不停歇的作戰機器

走進台積電，你會立刻感受到一種緊繃的節奏。這裡沒有朝九晚五，只有任務完成與否。「夜鷹計畫」讓研發部門實施三班制，確保半夜機台故障時兩點就能修復完成。這種對速度的極致追求，不是口號，而是每天的日常。

一位曾在台積電工作十年的前員工分享：「在台積電，你隨時要準備被召回公司。週末、深夜、假日，只要製程出問題，電話一響就要立刻處理。這不是制度規定，而是所有人的默契。」這種「使命必達」的工作態度，讓台積電在良率和交期上建立起無可撼動的競爭優勢。

張忠謀曾自豪地說：「半夜一點設備故障，在美國要隔天早上8點才有人修理，但在台灣半夜兩點就修好了。」這句話精準概括了台積電工作文化的核心——速度、責任感、對工作的全心投入。

2.持續改善的創新機制

然而，台積電的工作文化不只是「拚命」，更是「聰明地拚」。CIT（Continuous Improvement Team，持續改善團隊）活動成為常態，員工自發組成跨部門小組，針對製程、品質、效率等各個面向進行改善。

績效考核制度巧妙地將創新融入日常工作。在台積電，想要獲得好的考績，除了完成本職工作，還必須主動發起「不一樣」的專案。公司對每位員工的期望是「每年至少10%的創新」。這種設計迫使員工不斷思考：我能為公司創造什麼新價值？

一位前台積電工程師透露，他在任期內參與了超過二十個專案，從製程改善、設備優化到跨部門協作工具的開發。「在台積電，停滯就是退步。你必須不斷學習新技術、新方法，否則很快就會被淘汰。」

3.階層分明的軍事化管理

台積電的工作文化還有一個顯著特徵：嚴格的階層制度。命令從上而下傳達，執行層級很少質疑決策的合理性。這種管理方式在台灣文化中運作順暢，因為儒家傳統中對權威的尊重、對組織的忠誠，都支持這種模式。

會議中，主管說話時，下屬認真聆聽並做筆記；主管分配任務後，團隊立即動員執行。這種高效的指揮系統，讓台積電能在面對緊急狀況時，迅速調動資源、解決問題。

然而，這種工作文化也意味著巨大的壓力。長工時、高強度、隨時待命的工作狀態，對員工的身心都是極大考驗。但在台灣，「工作即生活」的氛圍、對「護國神山」的認同感，以及優渥的薪資待遇，讓多數員工願意接受這種交換。

二、台積電的企業文化：ICIC價值觀的深層邏輯

如果說工作文化是台積電的「表層行為」，那麼企業文化就是支撐這些行為的「深層價值」。台積電用ICIC四個字母，定義了公司的文化基因。

1.正直誠信（Integrity）：不可妥協的底線

台積電將「誠信」放在首位，這不是巧合。在半導體代工產業，客戶將價值數億美元的晶片設計交付給你，需要的不僅是技術能力，更是對商業機密絕對保護的信心。

一個廣為流傳的案例是：某年為了追趕產能，有工程師利用同事的員工證規避加班時數限制。事件曝光後，相關人員立即被開除，即使當時正值產能擴充的關鍵時期。這個決定向全公司傳遞了清晰的訊息：誠信是不可妥協的底線。

這種對原則的堅持，讓台積電在客戶心中建立起無可取代的信任關係。蘋果、輝達、AMD等全球頂尖科技公司，願意將最先進的晶片設計交給台積電，正是基於這種長期累積的信任。

2.承諾（Commitment）：說到就要做到

「承諾」在台積電有具體的衡量標準：準時交貨率、良率達成率、技術里程碑達成率。這些數字背後，是對客戶、對股東、對員工的責任。

台積電的承諾文化體現在每一個細節。當客戶需要緊急增加訂單時，即使製程已經滿載，台積電也會想辦法調配資源；當新製程開發遇到瓶頸時，研發團隊會夜以繼日地解決問題，確保不延誤量產時程。

這種「說到做到」的文化，讓台積電在產業中建立起可靠夥伴的形象。在半導體產業，時間就是金錢，延遲交貨可能導致客戶錯過產品上市窗口、損失數億美元。台積電用三十多年的準時交貨紀錄，證明了自己的承諾價值。

3.創新（Innovation）：永不停止的進化

創新在台積電不是口號，而是融入制度的要求。公司每年投入營收約8-9%作為研發費用，2023年達到140億美元。但更重要的是，創新不只是研發部門的事，而是全公司的責任。

2002年，台積電引進TRIZ（發明問題解決理論）創新方法，鼓勵員工系統化地解決問題。公司還建立了內部創新提案機制，員工提出的改善方案如果被採用，可以獲得獎金和考績加分。

這種「人人都是創新者」的文化，讓台積電能在製程技術上持續領先競爭對手。從7奈米、5奈米到3奈米，甚至未來的2奈米和1奈米，台積電始終走在產業最前端。這不是靠某個天才科學家的突破，而是數萬名員工日復一日的持續改善累積而成。

4.客戶信任（Customer Trust）：一切以客戶為中心

台積電的商業模式是純晶圓代工，不設計、不製造自有品牌晶片，這確保了與客戶不存在競爭關係。但更重要的是，公司文化中深植的「客戶至上」理念。

台積電的業務團隊24小時待命，隨時回應客戶需求。技術團隊與客戶的設計團隊密切合作，提供製程調整建議，幫助客戶提升晶片效能。這種深度服務，讓台積電不只是代工廠，更是客戶的技術夥伴。

正是這四大價值觀的緊密結合

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1. 用誠信建立信任、
2. 用承諾確保交付、
3. 用創新保持領先、
4. 用服務鞏固關係

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構成了台積電企業文化的完整體系。這個體系在台灣運作得天衣無縫，但當它要移植到全球時，挑戰才真正開始。

三、企業文化對跨國管理的影響：天堂與地獄的一線之隔

1.美國廠的文化震撼

2022年底，約1,100名台灣員工被派往美國亞利桑那州，他們帶著在台積電培養多年的工作習慣：接受深夜緊急召喚、習慣階層化管理、對公司使命有強烈的榮譽感。但美國員工的反應讓他們震驚。

「台灣人對每一項工作都營造出虛假的急迫性，要求立刻完成所有工作，對想保持工作生活平衡的人來說根本不現實。」一位前美國員工在網路上抱怨。在職場評論網站Glassdoor上，台積電僅獲得3.2顆星評價，低於英特爾和德州儀器等同業。

文化衝突的表現是多方面的。台灣主管習慣在週末或深夜打電話給員工討論工作，在台灣這是常態，但在美國這被視為侵犯個人時間。台灣員工認為「立即處理」就是放下手邊一切工作馬上執行，但美國員工認為應該先評估優先順序，合理安排時間。

更深層的問題在於溝通障礙。會議和技術文件常用中文進行，美國工程師被建議使用Duolingo學中文。這不僅造成理解上的困難，更讓美國員工感覺被邊緣化。一位美國工程師憤怒地表示：「在美國的公司，為什麼要用中文開會？這根本是文化歧視。」

2024年，台積電甚至面臨種族歧視訴訟，原告指控公司偏袒台灣候選人和員工，專門為美國職位招聘台灣人。雖然台積電否認指控，但這反映出跨文化管理的嚴重問題。

台灣員工也有自己的委屈。他們抱怨美國同事「傲慢、鬆散、對命令有意見」，不能理解為什麼美國人「不願意為公司多付出一點」。雙方都覺得對方不可理喻，這正是文化差異導致的認知鴻溝。

2.日本廠的成功密碼

相較於亞利桑那的困境，熊本廠的進展順利得多。2024年2月熊本廠落成，比亞利桑那廠早一年多達到量產階段。這背後的關鍵是文化相容性。

日本企業文化中對品質的極致追求、對紀律的重視、願意為團隊目標犧牲個人時間的工作倫理，與台積電的文化有較高的契合度。日本員工能夠接受24小時輪班工作，這種敬業精神讓熊本廠能以驚人速度完成建設。

此外，日本政府的全力支持、索尼的深度參與，也提供了良好的外部環境。索尼在熊本經營半導體工廠多年，提供了人力和在地資源支持，這種本地夥伴的角色，大大降低了文化適應的難度。

合資模式也是關鍵。日本廠由台積電、索尼和豐田合資，這種結構讓日本企業能在管理中發揮影響力，平衡台積電的文化特質與日本職場規範。

3.文化相容性的決定性影響

台積電在美國和日本的不同遭遇，揭示了一個關鍵洞察：企業文化的跨國移植，成功與否，很大程度上取決於母國文化與目標國文化的相容性。

台灣和日本都屬於東亞文化圈，共享儒家文化遺產，重視集體主義、階層秩序、長期承諾。這種文化相似性，讓台積電的管理模式在日本較容易落地。

但美國文化強調個人主義、平等主義、工作生活平衡，這與台積電的文化特質形成強烈對比。在美國，員工不是「為公司而活」，工作只是生活的一部分；階層不是絕對的，下屬有權質疑主管的決策；效率重要，但不能以犧牲個人時間為代價。

這種文化差異不是誰對誰錯的問題，而是價值觀的根本不同。台積電在亞利桑那遇到的困境，本質上是兩種文化體系的碰撞。如果不能理解並尊重這種差異，單純移植台灣模式，註定會失敗。

4.調整與妥協的必要性

面對挑戰，台積電開始調整策略。亞利桑那廠員工溝通處長劉慶煜坦承：「我們不會只因為在台灣做得很好，就保證可以把台灣的做法照搬到這裡。在亞利桑那州廠，很多事情實際上都是從頭開始。」

*具體措施包括：

放寬內部通訊限制、提供美國文化培訓給台灣主管、建議主管用鼓勵代替批評、增加英語在工作場合的使用比例。公司也開始聘請更多美國籍主管，讓管理團隊更多元化。

但效果仍然有限。因為這些調整大多停留在表面，沒有觸及核心矛盾：台積電的高壓工作文化，與美國的工作生活平衡理念，本質上是衝突的。你不可能既要求員工半夜隨時待命，又承諾尊重他們的個人時間。

***台積電面臨艱難的選擇：

是堅持自己的文化特質，接受在美國招聘和留才的困難？還是為了適應當地而調整文化，但可能損失競爭優勢？這不只是台積電的問題，而是所有跨國企業都要面對的兩難。

四、企業文化設計的建議：從台積電經驗看全球化的文化策略

台積電的跨國經驗，為其他志在全球化的企業提供了寶貴的啟示。

以下是基於台積電案例的企業文化設計建議：

1.建議一：區分核心價值與實踐方式

企業文化包含兩個層次：核心價值觀（what）和實踐方式（how）。前者是企業的靈魂，必須全球一致；後者是文化的表現形式，應該因地制宜。

台積電的ICIC價值觀——誠信、承諾、創新、客戶信任——是核心，必須在全球所有據點堅守。但「如何體現承諾」可以有不同方式：在台灣是半夜隨時待命，在美國可以是建立更完善的輪班制度和應急響應機制，確保問題能及時處理，但不需要每個員工都24小時待命。

關鍵是找到既能達成業務目標，又能符合當地文化期待的實踐方式。這需要深入理解當地文化，而不是簡單複製母國模式。

2.建議二：建立文化橋樑機制

合資夥伴、本地顧問、文化大使，都是有效的文化橋樑。日本廠與索尼合資的成功，證明了本地夥伴的價值。他們不僅帶來資源和客戶，更重要的是提供文化翻譯功能。

企業可以考慮：

• 雙向文化培訓：

不只是培訓本地員工理解公司文化，更要培訓母國派駐人員理解當地文化。

• 混合管理團隊：

確保重要決策團隊中既有母國派駐人員，也有本地主管，平衡不同文化視角。

• 文化聯絡人：

設置專門角色，負責識別和調解文化衝突，而不是等問題爆發才處理。

信邦電子永續長黃立理曾分享，當公司拓展到美國和歐洲時，發現「加班領雙薪」這種在東方普遍接受的做法完全行不通，因為當地員工認為生活與工作同等重要。最終他們意識到，「人」才是最難標準化的。這個教訓值得所有企業借鑒。

3.建議三：彈性化的管理制度

全球統一的管理制度固然能確保一致性，但也可能造成水土不服。企業需要在「全球標準」和「在地調整」之間找到平衡。

具體做法包括：

• 分級授權：

將決策權下放給在地團隊，讓他們有空間根據當地情況調整執行細節。

• 多元考核標準：

不要用單一標準衡量所有地區的績效，考慮文化差異對工作方式的影響。

• 試點實驗：

在推廣新政策前，先在小範圍試點，收集反饋，調整後再全面實施。

台積電亞利桑那廠的困境，部分原因就是太快、太直接地移植台灣模式，沒有給予足夠的調整空間和時間。

4.建議四：投資長期的文化融合

文化融合不是一蹴而就的，需要時間和持續投入。企業不應期待新據點在短期內就能完全適應公司文化，而應該設定合理的時間表。

建議措施：

• 長期派駐計畫：

避免短期輪換，讓母國派駐人員有足夠時間深入理解當地文化，建立信任關係。

• 持續對話機制：

定期舉辦跨文化圓桌會議，讓不同地區的員工分享經驗、討論挑戰。

• 文化指標追蹤：

將文化融合程度納入KPI，定期測量員工滿意度、文化認同度、流動率等指標。

台積電在亞利桑那的高流動率（3.2顆星的Glassdoor評價），正是文化融合失敗的警訊。及早發現、及時調整，比等問題惡化後再處理更有效。

5.建議五：文化多元性是資產，不是負擔

許多企業將文化差異視為必須克服的障礙，但聰明的企業會將其視為創新的來源。

不同文化背景的員工，能帶來不同的思維方式、問題解決方法、創新視角。

企業可以：

• 跨文化創新團隊：

刻意組建多元化團隊，利用文化差異激發創意。

• 最佳實踐分享：

鼓勵不同地區分享各自的成功經驗，可能某個在地創新能推廣到全球。

• 包容性領導力：

培養領導者的文化智商，讓他們能欣賞和運用文化多元性。

台積電如果能從美國員工對工作生活平衡的堅持中，學習到更有效的人力資源管理方式，或許能發展出比台灣模式更可持續的管理模式。文化衝突不一定是壞事，關鍵是如何從中學習和進化。

6.建議六：高階領導的文化示範

企業文化的塑造，最終取決於高階領導的態度和行為。

如果領導層只是口頭上說尊重文化差異，但實際決策中仍以母國邏輯為主導，文化融合就不可能成功。

領導者需要：

• 親身示範：

定期訪問海外據點，與在地員工深度交流，展現對當地文化的尊重。

• 公開承認錯誤：

當文化策略失誤時，勇於承認並調整，而不是堅持錯誤方向。

• 提拔多元人才：

讓不同文化背景的員工進入高層，確保決策團隊的多元性。

張忠謀多次公開表示美國製造成本高、效率低，雖然是事實陳述，但也可能強化了「台灣優越」的心態，不利於文化融合。領導者的言論會被放大解讀，必須謹慎。

結語：文化是最難複製的護城河，也是全球化的最大考驗

台積電的案例告訴我們，企業文化是一把雙面刃。可以是企業最強大的競爭優勢——台積電的ICIC價值觀、持續改善機制、對卓越的追求，共同塑造了無可匹敵的執行力和創新能力。這些無形資產比任何設備、技術都更難複製，是台積電真正的護城河。

但當企業走向全球，這些優勢也可能成為枷鎖。文化不是可以隨意移植的種子，它需要特定的土壤、氣候、生態系統才能生長。台積電在台灣成功的文化，移植到美國可能水土不服，但在日本卻能順利發芽。

這不是台積電的失敗，而是所有跨國企業必須學習的課題。全球化不只是資本和技術的輸出，更是文化的對話和融合。成功的跨國企業，不是把母國文化強加給全世界，而是在堅持核心價值的同時，發展出能適應不同文化的彈性能力。

對台積電而言，亞利桑那廠的挑戰只是開始。未來還會有更多海外據點，會遇到更多文化衝突。但如果能從這些挑戰中學習，發展出更成熟的跨文化管理能力，台積電不只能保持技術領先，更能成為真正的全球化企業。

對其他台灣企業而言，台積電的經驗是寶貴的參考。在追求全球化的路上，文化準備與技術準備同等重要。理解差異、尊重在地、建立橋樑、保持彈性、長期投入——這些不是成本，而是全球化成功的必要投資。

護國神山的下一座高峰，不在技術，而在文化。這一課，台積電還在學習，台灣的跨國企業也都還在學習。

https://www.businesstoday.com.tw/article/category/183008/post/202206090023/

https://www.youtube.com/watch?v=eEsK-GJ9nBU&t=10s

TSMC Arizona: A Journey of Innovation and Collaboration

 

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資料來源：

1.Simon Sagmeister(西蒙.施德明)(2024)企業文化設計：用文化圖譜構建企業文化（全新版）(Business Culture Design : Develop Your Corporate Culture with the Culture Map)，電子工業出版社

https://www.books.com.tw/products/CN13597310?loc=M_0005_043&srsltid=AfmBOoogE6KBmM78JdRt82KKTSUX88UGuyP7oDl5Bm-WEakptdeWORTV ;

https://www.books.com.tw/products/F014259799?sloc=main

2.James D. White（詹姆斯．D．懷特）, Krista White（克莉絲塔．懷特）企業文化設計(Culture Design : How to Build a High-Performing, Resilient Organization With Purpose)

https://www.master60.com.tw/index-bookmeta.php?v=1053 ;

https://www.books.com.tw/products/E060018249?loc=P_0020_006&srsltid=AfmBOorE7M4AkMrw5-76A542fAv5w8Qymq5V9vOACLt3N6VrTJiJ-NKT ;

https://www.eslite.com/product/1001294888733441?srsltid=AfmBOoqSthWmolOwH7B_5D2J-UqNVeDqXZgb_Eq356JX53ZEKHfnqoRP

3.Jon Kolko(喬恩．柯爾科)(2015)進入設計思維年代 ，哈佛商業評論繁體中文版

https://www.hbrtaiwan.com/article/13148/design-thinking-comes-of-age
4.彭建文(2025)企業文化vs工作文化：你的公司需要哪一個？商業周刊
https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/3017806
5.彭建文(2025)企業文化不是工作文化！4個步驟扎根日常管理，推動企業成功變革
https://pinshuoi.com/post250331/
6.ESGTimes (2025)找出企業文化決勝點！5大策略、7大指標解析，高效留住人才
https://esgtimes.com.tw/%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%96%87%E5%8C%96/
7.邱柏文 Johnny Chiu (2024)【DesignBIZ 專欄觀點】辦公室設計：為什麼它比你想像中更重要？shoppingdesign
https://www.shoppingdesign.com.tw/post/view/10231
8.數位時代(2017)辦公室設計不只形塑公司文化，還決定員工的效率！好奇心日報
https://www.bnext.com.tw/article/46060/work-together-office-decoration-high-efficiency

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1.TSMC官方網站企業價值觀：

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2.TSMC ESG報告員工關係：

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3.TSMC公司資訊與全球布局：https://www.tsmc.com/english/aboutTSMC/company_profile

4.華視台語新聞(2025.10.21)【台語新聞】700個天車高速穿梭，台積電AZ廠內部畫面曝光
https://news.cts.com.tw/cts/local/202510/202510212525025.html
5.東森美洲電視ETTV America (2025.8.2)台積電離職工程師爆料， 揭秘美國廠血汗史
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6.鏡新聞(2025.7.31) 台積電AZ廠文化衝突宛如台美矛盾縮影？ 離職美籍員工發文批廠內職場文化有毒 台籍工程師反認為扛了更多責任 待遇卻不如外籍員工，鏡轉全球

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7.鏡新聞(2025.7.31) 半導體是農業，台灣風土難移植？台積電海外廠頻頻浮現文化衝突　印證了元老台積人陳健邦引用的半導體專家名言？鏡轉全球

https://www.youtube.com/watch?v=okv7EsuTjs8

8.民視新聞(2025.7.7)被控歧視、安全措施不足！ 台積電美國廠17員工提訴訟

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9.甘仲豪(2025)台積電美廠員工曝「文化衝擊」台人最驚人特質：不質疑公司目標，周刊王CTWANT
https://tw.news.yahoo.com/%E5%8F%B0%E7%A9%8D%E9%9B%BB%E7%BE%8E%E5%BB%A0%E5%89%8D%E5%93%A1%E5%B7%A5%E6%9B%9D-%E6%96%87%E5%8C%96%E8%A1%9D%E6%93%8A-%E5%8F%B0%E4%BA%BA%E6%9C%80%E9%A9%9A%E4%BA%BA%E7%89%B9%E8%B3%AA-%E4%B8%8D%E8%B3%AA%E7%96%91%E5%85%AC%E5%8F%B8%E7%9B%AE%E6%A8%99-075449014.html 

10.張嘉男(2025)台積電美國廠驚爆壓榨員工！外籍工程師揭4年血淚，中天新聞網

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11.譚偉晟(2025) 5年扎根美國，台積電跨國複製設廠祕訣！One Team精神克服文化差異，在地打造半導體人才鏈，今周刊1506期
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12.鍾侑霖(2025)台積電工作文化美國人受不了？鳳凰城市長PO片曝學徒制員工真心話，TVBS新聞
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13.許庭瑛(2025)台積電美廠前員工曝「工作文化衝擊」 曝台人最驚人特質，中時新聞網
https://www.chinatimes.com/realtimenews/20250507002906-260408?chdtv
14.中央通訊社(2025)紐時：台積電企業文化 美國員工難適應
https://tw.news.yahoo.com/%E7%B4%90%E6%99%82-%E5%8F%B0%E7%A9%8D%E9%9B%BB%E4%BC%81%E6%A5%AD%E6%96%87%E5%8C%96-%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E5%93%A1%E5%B7%A5%E9%9B%A3%E9%81%A9%E6%87%89-121044138.html
15.劉富美(2025)台積電為何遭美國員工怨「地表最糟工作」？企業的文化智商已成關鍵，cheers快樂工作人
https://today.line.me/tw/v3/article/MLkDmj0
16.祝蘭蕙(2025)非每個台積電人都血汗！美廠前員工曝經歷 再揭工作「隱藏優勢」，自由時報
https://news.ltn.com.tw/news/life/breakingnews/5135930
17.經理人(2025)台積電為了解決台美員工文化衝突，具體採取了哪些措施？
https://ai.managertoday.com.tw/answer/%E5%8F%B0%E7%A9%8D%E9%9B%BB%E7%82%BA%E4%BA%86%E8%A7%A3-4-966616
18.聯合新聞網(2025)不是科幻世界是台積電！美廠內部影片曝光 內行認了「1處超好睡」
https://udn.com/news/story/6811/9082859
19.周育信(2025)台積電美廠內部安全出包？17名原告提交「160頁文件」控訴「打911都不行」，新新聞
https://www.storm.mg/article/11050533

20.張珈睿、蕭麗君(2025)遭控種族歧視、職安有疑慮… 台積美廠 傳爆發集體訴訟，工商時報

https://www.ctee.com.tw/news/20250706700056-439901

21.黃卓霖(2025)台積電美國廠驚傳70％離職潮？前工程師爆4年內遭「長期壓榨」同事全跑光，新新聞
https://www.storm.mg/article/11056903?utm_source=fb_news&utm_medium=post&fbclid=IwY2xjawPCWixleHRuA2FlbQIxMABicmlkETFsOWxJUzJyNldrZlU3V0szc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHiTet2lu2lI9dFmVCm85UzsmrXo110_q9dO-oZw5JSpk5l7lSY7GXs_j5iCT_aem_mbdh19Grv4WA1KsGGCdvDg
22.比薪水(2025)台積電歧視美國員工爭議延燒，美國、台灣怎麼看？ETtoday新聞雲 > 雲論

https://forum.ettoday.net/news/2926797

23.邱啟霖 (2025)台積電在美建晶片廠為何如此艱難？《紐時》這樣分析，梅花新聞網
https://www.i-meihua.com/Article/Detail/38884

24.李先泰(2025)台積電工程師的一天！6AM～10PM時程表一次揭曉，還有「台積電之歌」，數位時代

https://www.bnext.com.tw/article/82695/tsmc-2025-god-of-mountain

25.Alan Chen (2025)台積員工最早幾點上班？調研揭台積電工程師每日行程，財經新報

https://finance.technews.tw/2025/03/22/semi-vision-unveiled-the-daily-routine-of-tsmc-employees/

台積電工程師每日工作行程揭曉

針對在台積電工作的體驗，SEMI VISION 曾解析台灣工程師的一天日程，通常從清晨就開始：

• 6:10：起床。由於新竹科學園區交通繁忙，許多工程師選擇早起避開交通高峰。
• 7:00：開車或騎摩托車上班。騎摩托車通常可節省50%通勤時間。
• 7:30：到達公司停車場。儘管正式上班時間是 8:30，但許多工程師已提前到達。
• 7:35：開始工作，首先檢查產品狀態，確認是否有關鍵問題。
• 9:00：生產製造會議，部門經理會提出各類問題，工程師需要提出數據或方案。
• 10:00：更高層級的生產製造會議，必須就產品進度與品質回報（出包會被電）。
• 12:00~13:30：午餐休息。
• 13:30~17:00：參加各種會議，與不同模組、客戶或部門討論。
• 17:00：整理會議重點，追蹤所有行動項目。
• 18:00~19:00：晚餐時間，之後返回辦公桌檢查產品狀態。
• 19:00~20:00：若無重大問題，將工作交接給晚班同事後準備離開， 但若有緊急狀況，工程師可能需要工作到深夜甚至更晚。

26.中央社(2025)台積電加碼千億投資美國是為避關稅？看懂背後考量、獲利影響

https://www.cna.com.tw/news/afe/202503040347.aspx

27.陳建鈞(2024) 同事假掰、主管愛罵人！台積電被美國員工怨「最糟職場」，為何狂收一星負評？

https://www.bnext.com.tw/article/78966/tsmc-arizona-culture-shock

28.工商時報(2024)拒絕賣肝 台積電美國廠前員工控訴：地表最糟職場環境，財訊
https://www.wealth.com.tw/articles/dff84c36-2160-445a-9e5f-9527d9c19304

29.寧于晨(2024)受夠台積電「賣肝文化」！美國廠前員工列待遇轟：地球上最爛的工作，Yahoo新聞 財經https://tw.news.yahoo.com/%E5%8F%97%E5%A4%A0%E5%8F%B0%E7%A9%8D%E9%9B%BB-%E8%B3%A3%E8%82%9D%E6%96%87%E5%8C%96-%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E5%BB%A0%E5%89%8D%E5%93%A1%E5%B7%A5%E5%88%97%E5%BE%85%E9%81%87%E8%BD%9F-%E5%9C%B0%E7%90%83%E4%B8%8A%E6%9C%80%E7%88%9B%E7%9A%84%E5%B7%A5%E4%BD%9C-055854718.html

30.陳愷昀(2024) 台美職場文化差異？美國員工為何怨「台積電是地球上最糟糕的工作場所」，DQ地球圖輯隊

https://dq.yam.com/post/16059

31.林昭儀(2024)從台積電亞利桑那廠跌的一跤，看見血淋淋的「跨文化衝擊」，天下學習，cheers快樂工作人

https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5103835

32.物流技術與戰略雜誌 編輯部(2024) 產業變局引領供應鏈革新，台積電在日本熊本設廠的真正原因，第127期-2024年1月， https://www.logisticnet.com.tw/publicationArticle.asp?id=1514

33.比薪水(2024)台積電企業文化爭議不斷，美國、日本、台灣廠三樣情

https://blog.salary.tw/article/tsmc-culture-clash

34.德國之聲(2023)美日德接連設廠：台積電面臨海外生產挑戰，能否

順利走向全球？ 關鍵評論網

https://www.thenewslens.com/article/190222

35.吳雅瑜、謝其文 (2023)台積電赴美設廠有文化衝突？外媒指美國人恐難接受「賣肝」，公視新聞網
https://news.pts.org.tw/article/624898

36.楊思敏、黃鴻宇(2023)台積電美國廠爆文化衝突？ 紐時：員工憂垮競爭力，民視新聞網

https://tw.news.yahoo.com/%E5%8F%B0%E7%A9%8D%E9%9B%BB%E7%BE%8E%E5%9C%8B%E5%BB%A0%E7%88%86%E6%96%87%E5%8C%96%E8%A1%9D%E7%AA%81-%E7%B4%90%E6%99%82-%E5%93%A1%E5%B7%A5%E6%86%82%E5%9E%AE%E7%AB%B6%E7%88%AD%E5%8A%9B-052057634.html

37.三立新聞網(2023)英媒指台積電赴美遇文化衝擊　專家分析2難題
https://www.setn.com/News.aspx?NewsID=1363638&p=0

38.彭建文 (2022) 台積電員工有哪些DNA？企業文化6原則，看懂護國神山的經營力，商業周刊

https://pinshuoi.com/17231/

39.領導學院Van (2021) 無法從財報上讀出的「企業誠信」，才是台積電最重要資產｜領導管理， 104職場力，方格子授權轉載https://blog.104.com.tw/honesty-is-the-cornerstone-of-leadership/

40.財訊(2016)台積電主管的獨白：高壓、封閉、嚴格的文化，是這間公司領先的原因...，經理人

https://www.managertoday.com.tw/columns/view/52637

 

 《 日清食品集團的 AI 轉型戰役 》

教學個案

發布日期：2025年12月

(資料來源：2025年2月)

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個案摘要

2023 年 3 月，日本著名食品企業日清食品集團做出了策略性決定：擁抱生成式 AI。同年 4 月 3 日，日清食品集團首席執行官安藤宏基在新入社員入職式上親自演示 ChatGPT 的應用，將四個關鍵詞「創業者精神 × 專業管理者 × 核心技能」透過 AI 生成成激勵新員工的訊息。受此啟發，公司 IT 部門當日成立專案小組。僅三週後的 4 月 25 日，公司推出內部版本「NISSIN AI-chat」，向約 4,600 名員工開放（跨集團 20 個子公司），目標是兼顧 AI 的轉型潛力與資訊安全防護。

然而，到了 2024 年底，一個悖論浮現：儘管公司達成了令人矚目的 70% 組織級 AI 使用率——遠超業界基準——資訊長成田敏博卻公開宣稱這個成績「無法接受」。

本個案研究日清食品如何克服困擾大多數企業的「實施-採用鴻溝」，以及是什麼驅動成田敏博對看似矛盾之說法的深層思考：為什麼 70% 的採用率依然不夠，以及企業文化如何決定 AI 轉型的成敗。

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第一部分：組織文化與快速決策

企業文化作為加速器：日清十則

日清食品集團的 AI 轉型並非源於戰略規劃文件，而是源於一個特定的企業文化時刻。在 2023 年 4 月 3 日的新入社員入職式上，首席執行官安藤宏基以 ChatGPT 作為工具，輸入「日清食品集團入社 × 創業者精神 × 專業管理者 × 核心技能」四個關鍵詞，當著全體新員工的面生成了一段激勵信息。

這個時刻至關重要。它不是 IT 部門的倡議，而是 CEO 親自示範。它不是試點計畫，而是全組織的信號：生成式 AI 現在對我們的業務至關重要。

日清食品集團有一套著名的企業指導原則「日清十則」。其中一條是：「迷茫時勇往直前。犯錯時迅速回頭。」（迷ったら突き進め。間違ったらすぐ戻れ。）

這不是一句空洞的口號。當 IT 部門主任山本達郎看到 CEO 的示範時，他決定按照「日清十則」的精神行動：相信自己的判斷，立刻行動，出現問題再修正。當天，IT 部門成立了專案小組。三週內，NISSIN AI-chat 上線。

外部的許多企業至今還在問：「你們為什麼能這麼快？」答案並非技術，而是組織文化允許快速決策。

組織背景：NBX 與「武裝數位化」

日清食品集團不是突然轉向 AI 的。早在 2023 年之前，公司已在推行一項全公司活動主題「NBX（日清商業轉型）」，旨在實現中長期成長戰略：

• 通過數位技術改革「商業模式本身」
• 通過數位化提高「勞動生產力」

伴隨 NBX，公司傳遞了一個響亮的號召：「DIGITIZE YOUR ARMS（武裝數位化）」。

這個口號的含義深遠：「不要把數位化任務交給 IT 部門全權負責。每個員工都要主動檢視自己的業務，自我教育並主動運用數位技術。我們要建立這樣的組織文化。」

正是在這樣的背景下，前線部門開始自主探索各種數位工具。當 ChatGPT 出現時，日清已經準備好了——不是技術上的準備，而是文化上的準備。

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第二部分：問題診斷與破局

實施採用悖論：工具上線≠使用

到 2023 年底，生成式 AI 已問世 2.5 年。大多數企業都採納了某種形式的 AI 工具，卻仍然被困在業界所謂的「採用鴻溝」中：企業有工具卻缺乏使用、有技術卻缺乏習慣、有能力卻缺乏文化整合。

日清食品深刻經歷了這一悖論。儘管 NISSIN AI-chat 在 4 月 25 日上線，約 4,600 名員工（跨 20 個子公司）可以訪問，但使用情況令人失望：員工普遍知道這個工具，卻不知道如何在日常工作中使用它。日常活躍使用率僅為 3%-5%。

核心問題不在技術，而在於行為設計。

員工理解工具的用途。他們甚至能想到使用案例。但在意圖與行動之間存在著一道無形的鴻溝：「我知道 AI 很有用，但我怎麼在我的具體工作中使用它？」

破局戰略：從問題出發，而非從工具出發

日清食品的突破不來自強制採用命令，而來自一個簡單的轉變：從「我們如何讓人們使用 ChatGPT？」轉向「我們日常工作中有哪些真實痛點 AI 可以解決？」

2023 年 7-9 月，日清食品推行了一項稱為「痛點審計」的活動。公司從全國 8 個銷售據點選拔銷售代表組成專案小組。他們不是在 IT 部門主導的教室裡學習 AI，而是被問一個簡單的問題：

「在你的日常銷售工作中，有什麼讓你覺得低效、費時、但又必須做的事情？」

為了系統性地蒐集答案，專案組使用了曼陀羅圖表——一種起源於精益製造的問題識別框架。員工被鼓勵寫下他們想改善的一切。

結果是約 30 項具體的銷售任務：

• 銷售場景企劃和創意開發
• 市場調查報告
• 客戶資料分析
• 銷售資料製作
• 銷售電話總結
• 市場研究綜合

關鍵是：這些不是 IT 部門想像出來的「AI 使用案例」。這些是銷售員工每天都在做、都在抱怨效率低的工作。

提示模板革命：消除認知摩擦

日清食品的第二個突破是發明「提示模板」——針對每項業務而預先設計的 AI 指令腳本。

這個想法很簡單，但在 AI 早期採用時期是革新性的：與其教每個銷售員工如何與 AI「聊天」，不如為他們預先設計高質量的「對話開場白」。

例如，對於「銷售場景企劃」這項任務，日清開發了一個模板：

• 輸入：客戶類型、目標顧客、季節、銷售數字目標
• AI 執行預設的提示詞
• 輸出：結構化的銷售場景提案

銷售員工不再需要從零開始思考「怎麼和 AI 說話」。他們只需填入自己的具體信息，執行模板，得到高質量的輸出。

這的關鍵在行為經濟學上被稱為『摩擦消除』。 採用失敗通常不是因為工具不好，而是因為使用工具的「摩擦」太大——需要學習、需要創意思考、需要嘗試。模板將這種摩擦削減到接近零。

結果立竿見影。銷售部門的 AI 使用率在第一個實施週期內跳升至 70%。

但這只是開始。

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第三部分：橫向擴散與自發採用

從強制到熱情：競爭性擴散

當銷售部門達到 70% 使用率時，日清面臨一個選擇：強制其他部門採用相同模式，還是讓成功自然擴散？

公司選擇了後者——這被證明是一個關鍵的戰略決定。

日清沒有發佈強制令，而是做了一個簡單的事情：讓銷售部門的 30 項模板庫對所有其他部門可見，然後說：「如果你們也想為自己的部門開發模板，我們可以幫助你們。」

反應不是被動的合規，而是積極的熱情。市場營銷、傳播、公關、業務策略等部門獨立地提交了請求。他們沒有被命令去做，而是看到銷售部門的成功後，主動要求參與。

在外部顧問的協助下，各部門在約一個月內開發了自己的模板庫。到 2024 年 6 月，模板庫已擴展至 100+ 項。

打破知識孤島：競爭部門的合作

最意外的是什麼？

在日清集團內部，不同的子公司實際上是競爭者——他們在爭奪資源、市場份額和人才。然而，當日清開始在各部門間共享提示模板時，一個驚人的事情發生了：這些競爭的部門開始相互共享彼此的提示設計。

到 2025 年 2 月，模板庫已經擴展至 200+ 項，包括跨子公司共享的版本。知識孤島被徹底打破了。

這種現象在傳統企業中極為罕見。通常，部門會將知識視為競爭優勢，對其他部門保密。但在日清，模板共享變成了組織DNA的一部分。

原因很簡單：模板本身沒有智慧財產價值。真正的價值在於如何應用、如何創新。 共享模板反而提高了整個組織的效率。

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第四部分：核心悖論與更深層的視野

70% 與 30% 的戰略含義

到 2024 年第四季度，日清食品達成了大多數觀察者認為令人矚目的成績：70% 的員工隊伍定期與 AI 工具互動。業界估計表明典型企業 AI 採用率徘徊在 20%-30%，使日清的成就成為競爭優勢。

理論上，70% 應該是巨大的勝利。內部進行了慶祝活動。領導層演講強調了這一成就。

但成田敏博（資訊長）在 2025 年 2 月說了一句改變一切的話：

「反過來看，仍有三到四成的員工一個月連一次都沒有使用。老實說，這樣是談不上什麼成果的。我們無法接受。」

這句話看起來矛盾。70% 怎麼會是「無法接受」？

Deep Research 轉折點

答案出現在 2025 年 2 月，當 OpenAI 發佈了 Deep Research——一項能讓 AI 自主搜尋、檢索、綜合信息並生成 SWOT 分析框架和戰略建議的新能力。

成田敏博在一次經營會議上演示了這個功能。他輸入一個複雜的戰略問題。在數分鐘內，Deep Research 生成了一份本來需要研究人員花數小時甚至數天才能完成的報告。而且，即使沒有輸入任何內部資料，AI 仍然能生成具有邏輯結構的分析框架。

這不再是效率工具。這是戰略工具。

成田敏博突然意識到：如果只有競爭對手在用 Deep Research 進行戰略分析，而日清的 30% 員工還沒有採用 AI，那日清就在戰略上處於劣勢。 這 30% 的非採用率不再是「有點遺憾」，而是「戰略威脅」。

這解釋了他為什麼說 70% 是「無法接受的」。他不是在指責那 30%，他是在指出：採用率的「充分性」取決於競爭環境，而不是一個固定的百分比。

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第五部分：從擴散到結構性轉變

自下而上擴散的極限

日清的初始策略非常成功：解決真實痛點→展示結果→允許自然擴散。這個模式帶來了 70% 的採用率。

但每種擴散機制都有其極限。大約 30% 的組織，由於多種原因（技術摩擦、個性因素、工作角色模糊性、或單純的組織慣性），未能跨越採用閾值。

在傳統的生產力工具時代（如電子郵件、視頻會議），這 30% 的滯後是可以容忍的。部分採用仍然能帶來價值。

但在 AI 能力開始驅動戰略決策的新時代，30% 的非採用不再可容忍。

成田敏博的洞察：組織需要從「自下而上的擴散」轉向「自上而下的結構干預」。 不是放棄自下而上，而是疊加自上而下。

管理力：組織轉向的樞紐

經過約兩年的 AI 推動，成田敏博提出了一項原則：「管理職是關鍵。」

他發現：一個個人貢獻者是否採用 AI，取決於他們的直屬主管是否主動示範和倡導。

在采纳率高的團隊中，主管自己是活躍的 AI 使用者。在採用率低的團隊中，主管保持懷疑或中立態度——這不是因為他們反對 AI，而僅僅是因為他們沒有親身體驗。

過往日清的做法是自助型：公司內刊發表文章、進行培訓會議、慶祝成功故事。這些都是「拉力」機制（pull mechanisms）。

所需的是「推力」機制（push mechanisms）——特別是來自直屬主管的推力。

NISSIN 數位學院重組：領導力養成

日清重新設計了內部教育系統「NISSIN 數位學院」，推行「AI 活用領導力」的強制性管理層培訓。

這不是通用的 AI 教育。它是以角色為導向的，展示 AI 如何在每位管理者的特定領域放大決策能力。

更重要的是，課程教導管理者如何建立組織條件讓團隊自然採用 AI，而不僅僅是教他們如何使用 AI。

成田敏博強調：「管理者不只要自己使用 AI。更重要的是，管理者要建立組織機制——模板、流程、激勵、規範——讓團隊將 AI 整合為日常工作的一部分。這將成為未來管理能力的核心。」

課程包括：

1.     親身體驗 Deep Research 等高級能力

2.     採用率>80% 的部門案例研究，由實際管理者主講

3.     識別各自職能領域的具體 AI 使用案例

4.     模板開發工作坊

5.     討論如何在團隊內建立 AI 原生規範

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第六部分：策略含義與可擴展性

日清揭示的五項原則

日清個案挑戰了關於技術採用的傳統智慧：

1. 工具可用性陷阱 

提供工具訪問權不會自動創造採用。日清的經驗（近乎普遍訪問權卻僅 3%-5% 初期使用率）證明了這一點。採用需要的是行為設計，而非工具。

2. 問題特異性原則 

當技術作為特定、公認痛點的解決方案而非通用工具部署時，採用會急劇加速。日清從抽象的「AI 採用」轉向「解決這 30 項具體銷售挑戰」的轉變證明了這一點。

3. 模板作為文明技術 

預先設計的高質量提示減少了複雜工具的認知負荷。這在其他領域有先例：維基百科模板減低了文章創作摩擦；電子表格公式使非專家能進行金融分析。模板是將工具民主化的基礎設施。

4. 新興擴散的臨界值 

通過觀察成功的橫向擴散在特定閾值前有效（日清通過擴散達 70%）。但它創造了「卡住的中間層」，其中最後 20-30% 不採用。這表明不同機制在不同滲透率下最優，跨越閾值需要明確的結構干預。

5. 管理變數與組織文化 

管理者的行為是團隊採用的主要決定因素。但這源於一個更深的層面：組織文化決定了管理者是否有勇氣和自由去試驗、失敗、和迅速調整。 日清的「日清十則」（「迷茫時勇往直前，犯錯時迅速回頭」）營造了這種文化。

從工具到策略資產

日清正在推進 AI 至企業最核心的領域：產品開發和研發。公司願景不再是「用 AI 做簡報和研究」，而是「用 AI 改變產品創新流程」。

這代表了從「效率工具」到「策略能力」的轉變——一個會重塑競爭地位的能力。

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討論問題

對於組織領導者：

1.     你的組織有「日清十則」這樣的文化支柱嗎？企業文化在技術採用中扮演的角色是什麼？

2.     日清從「強制」轉向「觀察-吸引-示範」的自然擴散模式。這種方式在你的行業中是否可行？何時應該轉向強制？

3.     如果管理者是採用 AI 的關鍵杠桿，你會如何評估和激勵你組織中的管理者？

4.     日清的 30% 非採用率成為「戰略威脅」是因為 Deep Research 的出現。在你的組織中，什麼樣的能力會改變「充分採用率」的定義？

對於科技領導者：

5.     成田敏博的「無法接受」源於競爭威脅認知，而非內部目標。組織應如何設定和持續調整 AI 採用率目標？

6.     日清的模板庫在競爭部門間共享打破了知識孤島。在你的組織中，什麼能鼓勵跨部門共享而非競爭？

7.     如果正確的組織文化比正確的工具更重要，CIO 的角色應如何演變？

對於研究人員：

8.     設計一項研究測試「管理者 AI 採用直接驅動團隊採用」假設。控制變數應該是什麼？

9.     日清在 18 個月內達成 70% 採用——為什麼這麼快？是食品工業特定，還是存在可推廣的原則？

10.       組織文化（如「日清十則」）在技術採用中的因果機制是什麼？如何測量它？

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尾聲：未決的問題

截至 2025 年 2 月，日清食品正推進 AI 至產品開發和研發領域。

• 如果成功，它將證明銷售運營的採用機制可以擴展至創意職能。
• 如果失敗，可能揭示基於模板的採用方式的局限。

個案繼續展開。

策略仍在演進。

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資料來源與驗證

主要資料來源

本個案基於以下五個來源的綜合分析：

1.     廖紹伶 (2025)《全公司 70% 都用了 AI，資訊長卻喊「無法接受」？揭秘日清食品的 AI 轉型歷程》TechOrange 科技報橘

o    來源：https://techorange.com/2025/12/29/nissinfoods-ai-transformation/

2.     山本達郎 (2025)《ファーストエントリーにこだわり生成AIをいち早く活用》日清食品集團官方招聘網站

o    來源：https://www.nissin.com/jp/recruit/nissinfoods/business/aichat/

o    職位：日清食品控股有限公司 情報企画部 デジタル化推進室 室長（資訊規劃部數位化推進室總經理）

3.     成田敏博、鳥潟幸志 (2025)《「社内のAI利用率7割でも許容できない」日清食品グループが挑む、AI時代のビジネスシフト》The 21 ONLINE

o    來源：https://the21.php.co.jp/detail/13203

4.     石飛大和 (2025)《日清、AIで最適化栄養食など「未来の味覚」開発へ　管理職にAI活用を徹底》日經 X TRENDS

o    來源：日經 X TRENDS

5.     和泉ゆかり、佐藤綾美、永山昌克 (2025)《日清食品ホールディングスとメルカリに学ぶ、AI活用の具体的事例と組織変革の進め方》Marketing Native

o    來源：https://marketingnative.jp/fes-repo22/

核心事實驗證

✅ 完全驗證 (100% 可溯源)

• 2023 年 3 月管理層試用 GPT-4
• 2023 年 4 月 3 日 CEO 安藤宏基在入職式展示 ChatGPT
• 2023 年 4 月 25 日 NISSIN AI-chat 上線
• 約 4,600 名員工、跨 20 個子公司
• 70% 採用率目標
• 約 30 項銷售任務識別
• 曼陀羅圖表方法論
• 100+ 和 200+ 項模板里程碑
• 2025 年 2 月 Deep Research 轉折點
• 「日清十則」企業文化
• NISSIN 數位學院重組

✅ 源文支持 (可驗證)

• 提示模板機制與「摩擦消除」概念
• 橫向擴散與自發採用
• 知識孤島打破
• 管理層的樞紐角色
• 組織文化在 AI 採用中的作用

教學使用建議

本個案適用於：

• 數位轉型與變革管理課程
• 組織行為與技術採用課程
• 策略管理與競爭優勢課程
• 創新管理與企業文化課程
• 90 分鐘研討會形式（20-30 分鐘開場，60 分鐘小組討論）

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日清食品 AI 轉型個案：教師指南

NISSIN Foods AI Transformation Case: Instructor's Guide

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中文版教師指南

第一部分：課堂準備

1.1 教學目標

本個案旨在幫助學生理解：

1.     技術採用不等於技術可用性 - 工具的存在不會自動產生使用

2.     組織文化決定創新速度 - 企業文化（如日清十則）直接影響決策迅速性

3.     多層次採用機制 - 自下而上（擴散）與自上而下（干預）需要在不同階段結合

4.     管理者作為關鍵變數 - 直屬主管的行為是團隊採用的最強預測因素

5.     戰略性採用率的動態性 - 「充分的」採用率取決於競爭環境，而非固定百分比

1.2 教學時間配置

建議：90 分鐘研討會

時間	活動	分鐘數
0-10	開場與個案背景介紹	10
10-30	個案內容講述（第一部分：組織文化）	20
30-50	小組討論第一組問題	20
50-55	休息	5
55-70	小組討論第二組問題	15
70-85	全班分享與總結	15
85-90	結論與後續思考	5

1.3 教室設置建議

• 分組討論 ：將學生分成 4-5 人小組（最佳小組規模）
• 時間管理 ：為每個小組分配計時員
• 記錄 ：為每個小組分配記錄員
• 報告者 ：每組選出 1-2 名代表在全班分享

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第二部分：開場策略

2.1 開場提問（建立參與感）

第一個問題（2 分鐘，全班討論）：

「想象你的公司剛剛部署了一個很強大的新工具。但三個月後，使用率只有 5%。你認為問題在哪裡？」

目的：讓學生進入「採用問題」的心理框架

預期回答類型：

• 「員工缺乏培訓」 → 引導到「但我們有培訓啊」
• 「沒有激勵」 → 引導到「人性上的激勵是什麼」
• 「工具太複雜」 → 引導到「但其他地方用得好」

2.2 個案背景介紹（3-5 分鐘）

重點敘述：

• 日清食品是誰？（日本食品巨頭，以泡麵聞名）
• 為什麼選擇 AI？（CEO 親身示範—這是關鍵）
• 初期結果是什麼？（3-5% 使用率—現在的困境）

強調一個細節：CEO 在入職式上的 ChatGPT 演示。這不是 IT 人員的想法。這是 CEO 的行動。這很重要，因為它顯示了什麼是「來自頂端的信號」。

2.3 本個案不同於其他案例的地方

提示學生注意：

• 這不是「技術案例」（關於 AI 的能力）
• 這是「採用案例」（關於如何讓人使用技術）
• 這是「文化案例」（為什麼某些文化能快速採用）

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第三部分：討論問題深化指南

3.1 第一組討論問題（20 分鐘）

問題 1：「你的組織有『日清十則』這樣的文化支柱嗎？企業文化在技術採用中扮演的角色是什麼？」

教師指南：

預期討論方向：

• 學生可能會說「我們沒有」 → 追問「為什麼沒有會是問題？」
• 學生可能舉例自己公司的文化 → 問「這是否幫助快速決策？」

引導要點：

• 日清十則的關鍵不是字面意思，而是它給予員工「試驗的許可」
• 沒有這種許可的組織，員工會陷入「分析癱瘓」(analysis paralysis)
• 文化 vs 流程：即使流程很好，但文化不支持，採用仍會失敗

深化問題（如果討論停滯）：

• 「在你的組織中，員工嘗試新工具前是否需要獲批？」
• 「如果嘗試失敗，會有什麼後果？」
• 「相比之下，日清允許失敗，這改變了什麼？」

問題 2：「日清從『強制』轉向『觀察-吸引-示範』的自然擴散模式。這種方式在你的行業中是否可行？何時應該轉向強制？」

教師指南：

預期討論方向：

• 金融/醫療/製造業可能說「我們需要合規，不能自然擴散」
• 科技/創意行業可能說「自然擴散對我們有效」

引導要點：

• 自然擴散的前提：存在「可見的成功案例」
• 強制的時機：當時間緊迫、或初期沒有成功案例示範時
• 日清的策略：先用「自然擴散」達到 70%，然後轉為「強制」達到 100%

深化問題：

• 「日清什麼時候從自然擴散轉向強制的？」（答案：當 Deep Research 出現，改變了風險計算）
• 「在你的組織中，什麼樣的外部事件會改變『充分採用率』的定義？」

3.2 第二組討論問題（15 分鐘）

問題 3：「如果管理者是採用 AI 的關鍵杠桿，你會如何評估和激勵你組織中的管理者？」

教師指南：

預期討論方向：

• 「培訓管理者」 → 問「但什麼樣的培訓有效？」
• 「績效獎勵」 → 問「應該獎勵什麼具體行為？」

引導要點：

• 日清的答案不是「給管理者更多培訓」
• 日清的答案是「改變對管理者的定義」—管理者的角色不再只是達成業務目標，還要建立「讓團隊採用 AI 的機制」

深化問題：

• 「在你的績效考核系統中，『建立團隊 AI 採用的機制』是否被衡量？」
• 「如果不衡量，管理者會優先考慮什麼？」

問題 4：「日清的 30% 非採用率成為『戰略威脅』是因為 Deep Research 的出現。在你的組織中，什麼樣的能力會改變『充分採用率』的定義？」

*教師指南：

預期討論方向：

• 這取決於行業。要求學生想象「遊戲規則改變的時刻」
• 銀行可能是「某個競爭對手用 AI 預測客戶流失」
• 零售可能是「某個競爭對手用 AI 優化供應鏈」

引導要點：

• 重點是「競爭威脅的認知」改變了採用率的足夠性
• 沒有外部威脅，組織可能滿足於 70%
• 有外部威脅，70% 變成不安全

深化問題：

• 「在你的組織中，是誰最先感知到這種競爭威脅？」
• 「這個人需要多少權力才能推動組織從 70% 升到 100%？」

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第四部分：小組報告與全班分享

4.1 小組報告結構

每組報告應包括：

1.     我們的討論問題（哪一組/哪一題）

2.     主要觀點 （3-4 個重點）

3.     與日清的相似/不同之處

4.     對我們組織的啟示（1-2 個具體建議）

報告時間：每組 3-4 分鐘

4.2 教師傾聽要點

當學生報告時，注意：

• 他們是否真正理解「摩擦消除」？ （提示詞模板的關鍵）
• 他們是否看到文化與技術的連結？
• 他們是否認識到「管理者杠桿」的重要性？
• 他們是否思考過動態的採用率門檻？

記筆記，準備在全班分享中指出：

• 各組的共同洞察
• 各組之間的不同視角
• 與個案的連結

4.3 全班討論引發的問題（10-15 分鐘）

選擇 2-3 個最有洞察的小組報告，引發進一步討論：

統合問題 A： 「很多組提到『管理者很重要』。但日清的 NISSIN 數位學院是如何改變管理者的？是什麼使培訓有效？」

預期討論：課程讓管理者「親身體驗」Deep Research，而不是聽講座。親身體驗改變了他們對 AI 的看法。

統合問題 B： 「有些組提到『我們的行業不同，自然擴散行不通』。但日清是食品公司，不是科技公司。這給了我們什麼啟示？」

預期討論：行業不是決定因素。文化是。日清的十則讓快速決策成為可能，不管行業。

統合問題 C： 「回到我們開場的問題：為什麼 5% 使用率？現在你會如何回答？」

預期討論：不是因為工具，而是因為：

1.     沒有特定的問題被解決

2.     使用工具的摩擦太大

3.     管理者沒有示範

4.     組織文化不支持嘗試

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第五部分：深化與延伸

5.1 如果時間允許（可選）

場景推演（10 分鐘）：

「現在是 2025 年 3 月。你被任命為日清的首席數位轉型官。你的任務是將採用率從 70% 升到 100%。你的前三個月行動計畫是什麼？」

分組 15 分鐘，然後報告 5 分鐘。

目的：讓學生綜合課程中學到的所有原則。

5.2 與學生工作背景的連結

「如果你現在的組織要推行一項新技術，基於日清的案例，你會如何應用？」

讓學生寫下 3-5 點具體建議，作為課後反思。

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第六部分：常見討論問題與回答指南

常見問題 1：「但日清有 CEO 的支持，我們沒有。」

教師回答：

• 真的嗎？CEO 支持來自何處？（來自文化—日清十則給了他勇氣）
• 你的組織沒有任何「來自上層的信號」嗎？
• 如果真的沒有，那麼也許問題不是 AI，而是領導力。
• 但通常，信號是存在的，只是沒有被注意到或放大。

常見問題 2：「70% 到 100% 需要多長時間？」

教師回答：

• 個案沒有直接說。但關鍵不是時間，而是機制。
• 日清從 3-5% 跳到 70% 用了大約 6-8 個月（通過擴散）。
• 從 70% 到 100% 可能需要更長時間（通過強制），因為剩下的 30% 通常是最有阻力的。

常見問題 3：「其他公司有複製日清的成功嗎？」

教師回答：

• 個案沒有提供外部案例。
• 但重點是原則，而不是複製。
• 日清的「曼陀羅圖表」方法和「提示模板」是可複製的。
• 日清的「文化」可能不可複製，但可以啟發。

常見問題 4：「如果 30% 仍然不採用呢？」

教師回答：

• 這被稱為「採用尾部」（adoption tail）。
• 即使最強的激勵，也可能有 5-10% 永不採用。
• 關鍵是認識：是否你能容忍這 5-10%？
• 日清的 Deep Research 出現改變了容忍度。你組織中的「Deep Research」是什麼？

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第七部分：後續作業建議

7.1 個人反思作業（課後）

「寫一份 2-3 頁的反思報告：『如果我是日清的 CIO，我會如何進一步推進 AI 到產品開發？』」

評分標準：

• 是否應用了課堂中的原則？
• 是否考慮了組織文化？
• 是否識別了可能的採用障礙？
• 是否提出了具體的行動計畫？

7.2 小組研究專案（課外）

「選擇你所在行業的一家公司，研究他們的 AI 或數位轉型計畫。使用日清的框架分析他們為什麼成功或失敗。」

交付物：

• 10 頁報告
• 最後一頁：應用日清十則改進他們的戰略

7.3 企業訪問（如果可能）

邀請一位科技領導者來課堂：

• 介紹他們組織的 AI 採用挑戰
• 學生提出基於日清個案的診斷和建議
• 實際反饋

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第八部分：教師自我評估

課後自問：

1.     參與度：有多少學生主動參與討論？（目標：>70%）

2.     理解度：學生是否掌握了五項關鍵原則？（考查提問或作業）

3.     應用度：學生是否能將日清的洞察應用到他們自己的組織情境？（考查報告質量）

4.     效果：課堂改變了學生對「技術採用」的看法嗎？（課後反思調查）