《 生態系統即結構：一種可操作的策略建構方法之芻議 》

過去20年來，「生態系統」一詞在策略討論中，無論是學術界或應用領域，都變得無所不在。

「生態系統」的興起反映了研究人員和管理者對組織和活動之間，相互依存關係的日益關注。

本文提出了一種結構主義方法來概念化生態系統概念。

清楚地定義了「生態系統」概念，建構了「生態系統」結構的語法，並闡述了「生態系統」策略的獨特特徵。

這種方法明確地檢視了「生態系統」與一系列替代概念:

（商業模式、平台、競合、多邊市場、網絡、技術系統、供應鏈、價值網絡）

之間的關係，從而有助於闡明「生態系統」概念，

• 在哪些方面為策略文獻增添了新的見解，以及
• 在哪些方面存在不足。

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結構主義「生態系統」方法論，是基於四個基本要素。

共同描述了價值主張，得以實現所需的活動和行動者配置。

1. 活動(activities)

是指為實現價值主張而需要採取的具體行動。

2. 行動者(actors)

是指開展活動的實體。

一個行動者可以進行多項活動；

反之，多個行動者也可以進行同一項活動。

3. 位置(positions)

用於指定係統活動流程中參與者的位置，並描述誰向誰交接工作。

4. 連結(links)

是指不同行動者之間的訊息轉移。

這些轉移的內容多種多樣，包括:物質、資訊、影響力、資金等等。

關鍵在於，這些連結無需與核心行動者有任何直接聯繫。

由於出發點不同，

• 以關聯性為核心（關注行動者）的生態系統視角和
• 以結構為核心    （關注活動）    的生態系統視角，

在處理這些要素方面存在差異。

• 在關聯性視角下，位置源自於聯繫，

         由此產生了平台、經紀人和樞紐輻射型等特徵。

• 而在結構視角下，聯繫源自於整體價值藍圖中，

        形成位置的協調要求。

事實上，這兩種視角遵循著截然相反的策略建構方向：

1.生態系統即關聯性方法，從行動者（通常由其與核心行動者的聯繫定義）出發，

• 考察行動者之間的聯繫，
• 最終得出生態系統可能產生的價值主張和改進措施。

2.相較之下，

生態系統即結構視角則，從價值主張出發，

• 檢視實現價值主張所需的活動，
• 最終確定需要協調一致的行動者（表1）。

哪種方法更合適取決於具體問題。

值得注意的是，

• 關聯性方法著重於與核心組織有直接聯繫的行動者，
• 而生態系統即結構方法則明確地擴展了策略視野，

將核心組織可能無法控制，且與其沒有直接聯繫的活動和行動者，也納入其中。

制定能夠識別和管理間接聯繫的策略是傳統策略與生態系統策略之間的關鍵差異之一。

一個多世紀以來，無論輪胎創新具體如何變化，

汽車輪胎生態系統的基本活動、參與者、角色和聯繫始終未變：

輪胎製造商研發出新型輪胎，

然後努力說服汽車製造商將這種新型輪胎安裝到車輛上。

汽車製造商隨後與經銷商合作，將新車銷售給終端消費者。

如果輪胎被刺破，修理廠會使用數十年未曾改變的專用設備進行維修，

而無需考慮輪胎類型。

(圖 1a)繪製了構成傳統生態系統的關鍵要素

——輪胎生產、輪轂生產、汽車生產、汽車銷售、輪胎維修和維修設備生產——

並標明了他們之間的相對位置以及這些活動之間的聯繫。

傳統輪胎生態系與缺氣保用輪胎生態系的藍圖

• 「生態系統」的定義——

“為實現核心價值主張，而需要互動的多邊合作夥伴集合的協調結構”， 

現在可以將企業的「生態系統策略」定義為：

 

• 「生態系統策略」是指—— 

核心企業如何與合作夥伴達成一致， 

並在競爭激烈的生態系統中確立自身地位。

 

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探討了策略管理中日益重要的生態系統概念，並主張將其視為一種結構，而非單純的成員隸屬關係。

羅恩·阿德納（Ron Adner）區分了「連結型生態系統」與「結構型生態系統」，後者專注於為實現特定價值主張所需的各方活動配置。

透過米其林輪胎技術的案例，闡明了成功的策略不僅取決於自身創新，更在於如何有效地讓多邊合作夥伴在正確的位置上達成共識與協作。

其核心目的在於建立一套清晰的架構與術語，協助管理者識別並排除阻礙價值實現的對齊風險，從而在複雜的現代商業網絡中確保競爭優勢。

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探討策略管理中的「生態系統」概念，並特別提倡將其視為一種結構（Ecosystem as Structure）。

區分了以行為者為核心的「聯盟視角」與以價值主張為核心的「結構視角」，強調後者更能精準定義合作夥伴間的結構與活動流。

透過米其林 PAX 輪胎技術的案例，說明了當創新涉及多方多邊依賴時，傳統的雙邊供應鏈邏輯已不足夠。

生態系統戰略的核心在於如何確保所有必要的夥伴（包括:非直接聯繫的對象）達成共識並各就各位，以利目標價值得以實現。

最後，對比了平台、商業模式及供應鏈等既有理論，界定了生態系統作為獨立研究範疇的獨特性與邊界。

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📌比較「生態系統作為隸屬/歸屬」（Ecosystem-as-affiliation）與

              「生態系統作為結構」（Ecosystem-as-structure）的差異？

生態系統的定義可分為兩種主要觀點：

「生態系統即隸屬/歸屬」（Ecosystem-as-Affiliation）與「生態系統即結構」（Ecosystem-as-Structure）。

這兩者的核心差異在於其出發點、關注對象以及策略焦點。

以下是根據來源整理的詳細對照與分析：

1. 核心定義與出發點

• 生態系統即隸屬/歸屬（演員中心論）：

這種觀點將生態系統視為一個由相關行動者組成的社群，其界限由網絡關係或平台隸屬關係來定義。

起源於生物學隱喻，強調行動者之間在宏觀層面的相互依存與共演,。

• 生態系統即結構（活動中心論）：

這種觀點則將生態系統視為為了實現特定的「價值主張」而必須互動的活動配置。

核心在於找出「為了讓這個價值主張實現，需要哪些夥伴參與？」,。

2. 策略構建的方向 (Strategic Construction)

兩者在策略思考的路徑上截然相反：

• 隸屬觀點： 

行動者 (Actors) → 連結 (Links) → 價值主張 (Value Propositions)。 

策略重點在於增加與焦點企業（或平台）連結的夥伴數量，透過擴大規模來提升網路密度、中心地位與議價權力,。

• 結構觀點： 

價值主張 (Value Proposition) → 活動 (Activities) → 行動者 (Actors)。 

策略重點在於為了使價值主張「物質化」（Materialize），去尋找並對齊（Align）執行相關活動的行動者，無論這些行動者是否與焦點企業有直接合約關係。

3. 關鍵差異與策略意義

比較維度	生態系統即隸屬  (Affiliation)	生態系統即結構 (Structure)
關注指標	夥伴數量、 網路密度、 中心性、 規模	對齊結構  (Alignment structure)、 活動流程、 位置
連結範圍	主要關注與焦點企業 有直接連結的夥伴	包含間接連結， 即所有對價值實現至關重要的 行動者
主要挑戰	治理社群、 提升網路外部性、 獲取權力	解決對齊風險 （合作夥伴、 共同創新、 採用鏈風險）,
系統界限	較為模糊 （如「矽谷生態系統」、 「健康照護生態系統」）,	由價值主張定義， 邊界明確且具操作性

4. 在 NVIDIA 案例中的應用

在分析 NVIDIA 的案例時，「結構觀點」提供了更深入的洞察

• 隸屬觀點可能只會列出 NVIDIA 有多少板卡合作夥伴（如：技嘉、微星）或有多少 CUDA 開發者。

• 結構觀點則會識別出，為了實現「高效能 AI 運算」這個價值主張，

  NVIDIA 必須對齊

• 台積電的 CoWoS 產能（活動位置）、
• 板卡廠的散熱設計（連結），以及
• 終端客戶的電力與人才條件（採用鏈）。

5. 總結

「生態系統即隸屬」與「生態系統即結構」是可操作的策略構念，讓企業能夠針對具體的價值主張，去管理那些即使沒有直接關係，但會影響成功的夥伴風險。

兩者並不互斥，一個環境中可能同時具備這兩種特徵。

📌生態系統結構中的活動、參與者、位置與連結，如何共同決定價值創造？

📌如何從結構視角，重新定義生態系統以強化價值主張的策略對齊？

📌領導者與跟隨者在多邊合作結構中，應如何應對對齊風險與競爭？

📌根據米其林PAX案例，結構變遷如何影響合作夥伴的對齊？

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資料來源:

Ron Adner(2017)Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy,Journal of Management,Volume 43, Issue 1, January 2017, Pages 39-58

https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0149206316678451  ;

https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/0149206316678451?fbclid=IwY2xjawPZ5BBleHRuA2FlbQIxMABicmlkETE1R1BibzZGZjl2OWp0V1pYc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHr1nHlkYZxxWRGtCIwflLeonkmq3hoh71CbCYhDiGqHiN8ok8RymL5UGIfOT_aem_ET4W5q4s5EGG-2Z14FDGew