《 未知未知因素（unknown unknowns）與企業適應策略之芻議 》
- 企業面對突發且無法預見的環境劇變時，現有的「已知未知」分析技術已不足以應對。
- 提倡引入認知科學中的「信念修正」理論，作為企業在面臨極端不確定性時的決策基礎。
- 透過探討如何維持邏輯一致性與實施最小化修正原則，企業能更有系統地調整其核心信念以進行調適。
- 最後，呼籲建立新的規範性標準，以判別哪些既有觀念在變革中值得捍衛，哪些則應果斷捨棄。
📌如何定義策略管理中的「未知未知」與「已知未知」？
在策略管理中，「未知未知」與「已知未知」事前描述（ex ante description），在於該事件是否已存在於其認知中的狀態空間（state space）內。
以下是根據來源對兩者的詳細定義與區分：
1. 已知未知 (Known Unknowns)
這類不確定性是傳統策略研究的主要基礎，通常被視為可以透過搜尋或機率預測來解決的問題。
• 基本定義： 指那些在原則上已知的未來偶發事件。
• 認知特徵： 決策者知道這些事件可能會發生（即具備事前描述）， 但對於該事件「是否」發生或「如何」發生是不確定的。
• 決策環境： 處於定義明確的狀態空間與機率分佈中。 例如：氣候變遷在 2020 年初已被充分描述，因此屬於已知未知。
• 分析工具： 可以使用機率模型或貝氏技術（Bayesian technologies）來更新信念並做出選擇。
2. 未知未知 (Unknown Unknowns)
這是指那些超出決策者想像範圍、且缺乏預備方案的激進不確定性。
• 基本定義： 指對某些受影響的決策者而言，缺乏事前描述的未來偶發事件。• 認知特徵： ◦ 無意識狀態： 事件尚未被寫下、思考或討論過，因此不存在於決策者的心智中。 ◦ 無法想像： 決策者完全沒有預期到這類事件，導致無法事前進行歸類或討論。• 決策環境： 由於缺乏狀態空間， 試圖為這類「尚未想像到的事件類別」制定機率是毫無意義的。
• 經典案例：
◦ Airbnb： 對當時的飯店業而言，Airbnb 的出現是一個「未知未知」， 因為飯店業者事前並未將這種模式納入競爭分析的描述中。
◦ COVID-19： 雖然流行病學家知道大流行的可能性，但對多數商業決策者而言， 由於未被納入決策的狀態空間，初期被視為未知未知。
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「已知未知」與「未知未知」的對照表
特徵
已知未知
(Known Unknowns)
未知未知
(Unknown Unknowns)
事前描述
具備
（原則上已知）
缺乏
心智表徵
存在於預設的狀態空間內
不存在於心智中
歸類能力
可以事前歸類並討論
難以事前歸類，
甚至事後歸類也具挑戰
適用技術
機率模型、
貝氏更新
信念修正 (Belief Revision)、
意義建構
驚訝程度
較低
（僅是機率分布中的一環）
極高
（造成認知衝擊與驚喜）
📌 策略管理研究應如何超越傳統機率模型， 建立處理激進不確定性的新決策分析技術？
策略管理研究若要超越傳統機率模型並有效處理激進不確定性（Radical Uncertainty），核心在於建立一套能處理「未知中的未知（Unknown Unknowns）」的決策分析技術。
傳統模型（如貝氏機率）通常假設未來的所有可能性在原則上都是可描述的（即「已知的未知」），但激進不確定性指的是那些在事前缺乏描述、甚至未曾被決策者想像過的意外事件。
以下是建立新技術的關鍵方向：
1. 從機率更新轉向「信念修正」（Belief Revision）
傳統技術依賴於固定的「狀態空間（State Space）」，而處理激進不確定性的新技術必須基於認知科學中的信念修正理論。
• 信念的擴張與收縮：不同於貝氏更新只是縮小機率分佈的範圍，信念修正涉及心理表徵的擴張（Expansion）（加入新發現的現象描述）或收縮（Contraction）（當新資訊與舊信念衝突時，捨棄原有的信念）。
• 應對「驚訝」：新技術必須能解釋決策者如何重新組織其世界觀。例如：當 Airbnb 出現時，傳統飯店業者必須修正其對「競爭對手」的定義，而不僅僅是調整房價機率。
2. 建立規範性的修正原則
為了確保決策的理性，策略研究應引入以下兩個核心原則作為技術基礎：
• 邏輯一致性（Logical Consistency）： 在遇到意外衝擊後，決策者應尋求恢復其信念系統的邏輯一致性。
• 極小化修改原則（Minimality Principle）： 在恢復一致性時，應盡可能保留原有的信念，僅剔除必要的部分， 以節省認知資 源並維持決策的穩定性。
3. 識別並「屏蔽」核心信念（Shielding Beliefs）
新決策技術的關鍵挑戰在於：在面對劇變時，哪些信念應該堅持，哪些應該放棄？。
• 屏蔽核心法則：決策技術應包含一套事前標準，用以識別哪些是具有「法律地位」的普遍法則（如：供需法則），這些法則在產業轉型時應被屏蔽（保護）而不輕易捨棄。
• 避免過度依賴成功經驗：例如： Polaroid 公司過於保護其「刀片與刮鬍刀」商業模式，導致其無法適應數位化浪潮。新技術必須能協助決策者判斷「情感依附」何時會阻礙適應。
4. 重新定義「效率」與「理性」
在激進不確定性下，追求預先指定選項的「最優化」已失去意義。新的分析技術應轉向：
• 學習效率標準：評估決策質量的標準應變為「當主觀假設錯誤時，學習的速度有多快」，以及預測誤差的期望值。
• 狀態空間的構建能力：決策技術應衡量決策者如何從經驗中主動構建（而非被動接受）新的狀態空間。
5. 微觀基礎與動態能力這套新技術能為動態能力（Dynamic Capabilities）提供微觀基礎：• 感知與奪取（Sensing and Seizing）：
有效的信念修正是感知機會的前提。 企業若能比對手更精準地修正信念，就能以更低的成本獲取關鍵策略要素。
由 Kurtz 與 Snowden 開發的 Cynefin 決策框架，旨在挑戰傳統管理學中對秩序、理性選擇與意圖能力的普遍假設。
該框架將組織情境劃分為已知、可得知、複雜、混亂以及無序五個領域，幫助領導者根據不同環境的因果關係採取正確行動。
人類組織具備多重身分與自由意志，因此無法單純透過電腦模擬或標準作業程序來應對複雜系統。
透過敘事方法與群體決策練習，組織能建立情境覺知，並學會在規律與非規律交織的世界中靈活切換策略。
理解這些邊界動態能有效預防系統性崩潰，並在不穩定中尋求創新契機。
這套工具已廣泛應用於知識管理、政策制定及組織轉型等多元策略領域。
介紹了由 Kurtz 與 Snowden 開發的 Cynefin 感性決策框架，挑戰傳統組織管理中過度依賴秩序、理性選擇與意圖性的假設。
該框架將情境區分為已知、可知、複雜、混沌與紊亂五大領域，區別了具有因果規律的「有序」世界與充滿不確定性的「無序」世界。
管理者必須依據不同領域的特性採取相應的決策模式，例如：
在複雜環境中應透過探尋與感知來引導模式顯現。
透過敘事分析與脈絡化練習，組織能更敏銳地察覺邊界變動並進行策略轉型。
總結而言，提倡一種脈絡複雜性的視角，幫助決策者在混亂或多變的現實中，找尋最適切的領導風格與行動方案。
資料來源:
1.T Ehrig, NJ Foss(2022)Unknown unknowns and the treatment of firm-level adaptation in strategic management research,Strategic Management Review 3 (1), 1-242.C.F. Kurtz,David J Snowden(2003)The New Dynamics of Strategy sense-making in a complex-complicated world,IBM Systems Journal, February 2003,42(3):462 - 483
2.C.F. Kurtz,David J Snowden(2003)The New Dynamics of Strategy sense-making in a complex-complicated world,IBM Systems Journal, February 2003,42(3):462 - 483
- 試析 Cynefin 框架 如何協助管理者在複雜環境下進行決策
Cynefin 框架（由 Snowden 於 1999 年初步提出）是複雜適應系統（CAS）理論在管理決策領域的重要應用工具，主要用於輔助領導者在不同程度的複雜環境中採取正確的行動策略。
https://warrenwhitlock.com/cynefin-framework-for-entrepreneurs/
https://www.wicked-architects.be/kopi%C3%ABren-van-cynefin-framework
以下根據來源說明 Cynefin 框架如何輔助管理決策：
1. 識別環境的複雜程度 (Identifying Contexts)
Cynefin 框架的核心功能在於情境識別。強調管理決策並非「一體適用」，決策者必須先區分問題所處的環境特質。在 CAS 的理論架構下，環境被視為由非線性互動組成的動態過程，透過該框架，管理者可以判斷當下是屬於簡單、困難、複雜或混亂的範疇。
2. 差異化的決策方法 (Differentiating Decision Methods)
Cynefin 框架強調在不同情境下識別決策方法的差異化：
• 應對非線性與不確定性：
在複雜環境中，因果關係往往不具備線性特徵，傳統的理性規劃導向模型（如 Mintzberg 所批判的傳統策略規劃）在此類環境中容易失效,。
• 修正直覺偏差：
研究顯示，在動態複雜環境中，管理者的直覺常會失準，Cynefin 框架提供了一個結構化的思維模型，輔助決策者超越單純的經驗回饋,。
3. 促進「策略湧現」與自組織 (Facilitating Emergence)
該框架與 CAS 的核心概念——湧現（Emergence）緊密結合：
• 非設計式決策：
框架引導管理者意識到，在複雜環境中，策略往往是在非正式、自發的過程中逐步生成的，而非完全由高層事前設計。
• 支持自組織：
輔助領導者在決策時，從傳統的「命令與控制」轉向促進系統內的「自組織」與「互動」，從而產生具備適應性的解決方案。
4. 提升組織的適應能力與韌性 (Enhancing Adaptation and Resilience)
透過 Cynefin 框架識別環境，組織能更好地進行「探索（Exploration）」與「利用（Exploitation）」的平衡。能幫助管理者在動態環境下調整策略機制，避免過度依賴短期回饋的「學習近視（Myopia of learning）」，進而提升組織在多變環境中的韌性。
5.總結與比喻
Cynefin 框架就像是管理者的「多功能導航系統」：
在平坦的高速公路上（簡單環境），你可以依賴巡航定速（標準作業程序）；但當你進入迷霧森林（複雜環境）時，導航系統會提醒你放下地圖，改用「探路、感應、回應」的方式前進。確保管理者不會在需要靈活應變的叢林裡，還試圖用死板的交通規則來開車。
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