《  從產品系統到生態系統  》

• 研究概要

生態系統對成熟企業而言是一項關鍵挑戰，促使企業將重點從產品轉向圍繞整合價值主張的系統級協作。

本縱向案例研究以一家機械製造商為例，探討了該公司如何建構生態系統以提升其核心產品。

運用活動系統視角，建構了一個模型，闡述企業如何透過產品和生態系統活動的相互適應，實現與整合價值主張的契合。

這項策略轉型得益於組織設計向協作型模式的轉變。

詳細闡述了企業如何透過產品調整，在產品與新興生態系統之間，建立非通用互補性；展示了內部和外部協作在建構生態系統協調能力中的作用；並強調了資料產生和處理在實現互補性方面的關鍵作用。

• 管理概要

能夠實現新型整合價值主張的數位生態系統對成熟企業構成挑戰，因為這些新活動往往與現有產品業務存在根本衝突。

以一家機械製造商為案例研究，展示了企業如何利用其以產品為中心的活動，透過產品和生態系統活動的相互適應，確立自身在生態系統中的領導地位。

這家核心企業對其產品進行了模組化處理，並提升了其資訊處理能力，同時將其嵌入到一個整合平台中，該平台具有開放的接口，可與合作夥伴組件相容。

因此，該公司得以實現平台與其組件之間基於數據驅動的互補性。

為了支持生態系統的構建，企業需要轉變組織架構，轉向內部協作，以及與合作夥伴之間的協作。

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探討傳統產品導向的企業如何轉型為生態系統領導者，並提出「相互適應」（mutual adaptation）的核心模型。

透過對一家機械製造商的長期個案研究，作者發現企業必須將核心產品模組化與數位化，使其從獨立設備轉變為能與平台無縫對接的系統組件。

此過程涉及開發一個整合型價值主張，利用數據交換創造超模組互補性，提升整體產業鏈的價值。

為支持此策略轉型，企業需推動協作式組織設計，包括:

1. 開放決策程序、
2. 設立專門的合作夥伴管理單位，以及
3. 跨部門的客戶中心協作。

強調成功的轉型並非捨棄原有業務，而是透過產品與整合平台的同步演化，在數位生態系中取得競爭優勢。

總結而言，為成熟企業如何在變動環境中，重新配置資源與架構，以實現生態系統編排能力提供了實證指引。

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📌台灣自行車產業如何從傳統「產品系統」轉型為具備競爭力的「整合生態系」？

台灣自行車產業目前正處於從傳統的「產品系統」轉向「整合生態系」的關鍵轉型期。過去台灣以靈活的製造與外銷實力聞名，並透過產業結盟模式建立競爭力，但面對全球市場需求趨緩、中國品牌崛起及電動輔助自行車（E-Bike）成為主流，產業正透過高質化、技術自主化與供應鏈重新整合來構建更具韌性的生態系。

台灣自行車產業轉型的關鍵路徑：

1. 從「抱團模式」(A-Team )轉向「自主整合」

過去台灣自行車王國的成功，很大程度仰賴 A-Team（自行車研發聯盟） 模式，由巨大、美利達兩大龍頭擔任「破風手」，帶領中小型供應鏈業者進行精實管理與升級。然而，隨著 2016 年 A-Team 解散與接班轉型，大廠與中小型供應商的利益逐漸脫鉤，傳統「大帶小」的模式已不足以應對現狀。

目前的轉型趨勢是從單純的製造標籤「MIT（Made in Taiwan）」轉向「MBT（Made by Taiwan）」，這反映出台灣業者正逐步提升設計、研發與品牌整合能力，不再僅是單純的代工零件，而是提供整合性的價值主張。

2. 核心技術的自主化：突破「三電系統」

傳統自行車屬於機械零件系統，但競爭力的核心已移轉至電動輔助自行車（E-Bike）。台灣雖然在成車組裝上有優勢，但在 E-Bike 最核心的「三電系統」（電池、電機、電控）上長期仰賴國際品牌。

• 技術升級： 

為了建立具競爭力的生態系，台灣業者，如：鈞興機電已開發出品質不輸國際大廠的輕量、低噪三電方案，試圖突破品牌信任門檻。

• 高附加價值： 

隨著產品結構調整，高階車款與 E-Bike 的出口單價持續走高，顯示產業正將重心轉向具備更高技術門檻的產品。

3. 策略性併購與供應鏈韌性

為了在低迷的市況中突圍，部分台廠採取了更積極的生態系構建策略，不再僅是「等待春燕」：

• 併購擴張： 

如：金盛元 在去庫存壓力下逆勢操作，一年內併購四家公司，透過整合零件生產（如：花鼓、碗組等）來強化自身的供應鏈地位，證明「抱團」並非唯一出路。

• 區域佈局： 

因應地緣政治與成本變動，業者加快東南亞分散布局，同時提升台灣本地的在地供應能力，降低對進口的依賴，以強化中長期的抗壓能力。

4. 面對全球標準與合規挑戰

建立具競爭力的生態系也包含對 ESG 與勞工權益的重視。近期巨大涉及的「強迫勞動」爭議，促使台灣製造業必須落實盡職調查與零招聘費政策。這顯示整合生態系不僅是技術與產能的整合，也包含與全球永續供應鏈標準的接軌。

5.總結

台灣自行車產業正處於「穩中調整」的階段，儘管面臨庫存去化與中國競爭的雙重打擊，但透過以下三種方式正逐步鋪墊轉型路徑：

1. 產品高質化：鎖定高階與超高階市場。
2. 技術深耕：自製電動車核心系統。
3. 靈活整合：透過併購與區域布局提升競爭韌性。

根據業界預期，雖然 2024 年全年度市況疲弱，但在產品結構持續優化下，產業有望在 2024 年下半年至 2025 年出現緩步回穩。

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📌台灣自行車業面臨哪兩項產業轉型的核心挑戰？

台灣自行車業在轉型過程中正面臨以下兩項核心挑戰：

1. 中國中高階自行車的崛起與市場反攻

過去中國主要佔據低階市場，但目前已發生典範轉移，中國品牌在中高階自行車領域迅速崛起，對台灣構成直接威脅。

• 價格競爭力： 

中國業者以同樣的技術，價格卻僅約台灣的一半，對台廠造成沉重壓力。

• 市場流失： 

中國曾是台灣自行車的出口成長動能，但隨著其內需轉向本土品牌，且產品往高階延伸，台灣對中國的出口值已大幅衰退（如 2025 年前 9 個月衰退近七成）。

• 研發威脅： 業界大老直言，中國在中低階做到極致後，行有餘力便轉攻高階，這將根深柢固地傷害台灣原有的市場優勢。

2. 電動輔助自行車（E-Bike）成為主流與核心技術的脫鉤

電動輔助自行車已逐漸取代傳統自行車成為市場主流，但台灣在 E-Bike 核心技術供應鏈中的地位大不如前。

• 「三電系統」瓶頸： 

E-Bike 的核心在於「三電系統」（電池、電機、電控），這向來並非台灣機械零件供應鏈的強項，導致台廠目前仍高度仰賴國際品牌，難以完全自主整合。

• 供應鏈角色邊緣化： 

在電動自行車的世界裡，供應鏈的關鍵要角已不再是台灣，這導致台灣與全球新技術標準出現「地理與技術雙脫鉤」的現象。

• 品牌信任門檻： 

雖然已有台廠，如：鈞興機電開發出不輸國際大廠的方案，但在爭取品牌信任與進入主流供應體系上仍面臨巨大挑戰。

這兩項挑戰反映出台灣自行車產業過去仰賴的 「A-Team 抱團模式」與大廠帶小廠的升級模式已經崩解，導致供應商在面對環境劇變時陷入「溫水煮青蛙」的困境。

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📌產業如何透過高質化發展與全球布局，重新定義台灣製造的長期核心價值？

台灣自行車產業正處於從「量產出口」轉型為「高價值整合」的關鍵轉折點。

面對中國中高階品牌的低價反攻與電動輔助自行車（E-Bike）的典範轉移，台灣業者正透過高質化發展與全球韌性布局，將傳統的製造標籤轉化為技術與品牌整合的長期核心價值。

產業如何重新定義台灣製造（Made in Taiwan, MIT）的核心價值：

1. 核心價值的典範轉移：從 MIT 轉向 MBT

台灣業者正逐步提升設計、研發與品牌整合能力，試圖將競爭力從單純的「在地製造（Made in Taiwan）」提升為「台灣定義與研發（Made by Taiwan, MBT）」,。

• 高質化支撐產值： 

雖然 2024 年出口量明顯回落，但因高階與超高階車款的市佔率提升，出口單價持續走高，使得出口總值並未與產量同步大幅衰退。

• 鎖定高附加價值產品： 

自行車整車、E-Bike 與高階零組件已成為產業的支撐重心，其年複合成長率皆達雙位數，顯示產品結構已完成初步調整。

2. 技術自主化：奪回電動車的「心臟」

重新定義核心價值的關鍵在於突破 E-Bike 的核心技術。

過去台灣在「三電系統」（電池、電機、電控）上高度依賴國際品牌，導致在全球技術標準中面臨脫鉤危機。

• 打破技術依賴： 

如：鈞興機電已開發出重量輕、聲音小且品質不輸國際大廠的方案，試圖進入三電系統的核心供應鏈。

• 垂直整合能力： 

透過自製電動自行車的「心臟」，台灣廠家不再僅是組裝者，而是具備技術定義權的供應鏈要角。

3. 全球布局與區域韌性：強化抗壓能力

面對地緣政治與貿易局勢變動，台灣產業正透過區域產能配置，重新構建更具韌性的供應鏈。

• 分散布局： 

業者加快往東南亞（如越南）分散布局，同時提升台灣本地的在地供應能力，減少對特定市場的進口依賴,,。

• 策略性併購：

逆勢突圍的台廠如：金盛元，在景氣修正期間透過一年併購四家零件廠（如花鼓、輪圈帶等），以強化自身供應鏈的深度與廣度，證明除了傳統「抱團」之外，自主整合也是一條新路。

4. 國際標準合規：將永續與責任納入核心價值

在全球供應鏈中，ESG 與合規性已成為長期價值的組成部分。

• 接軌全球標準： 

針對近期引發關注的「強迫勞動」爭議，巨大等成車大廠已開始落實零招聘費政策與盡職調查，以符合美國與歐盟對供應鏈的高標要求。

• 品牌信譽與法律避險： 

透過自證清白與透明化運作，台灣製造業正將「負責任的製造」內化為品牌長期價值的一部分。

5.總結

台灣自行車業透過產品高質化、核心技術自主研發，以及具韌性的全球收購與布局，正逐步從「代工製造中心」轉型為「全球高階自行車生態系的整合者」。

這種轉型不僅是為了應對眼前的去庫存化或中國競爭，更是為了在 2025 年產業回穩後，確保台灣仍能掌握全球自行車產業的技術主導權與高額利潤空間。

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「台灣自行車產業如何從傳統產品系統轉型為具備競爭力的整合生態系?」

當台北「102車店」——這家扛起捷安特一成內銷、經營45年的自行車老店在2024年底拉下鐵門，不只是一家店的熄燈，更映照出台灣自行車王國正面臨的深層困境。

巨大、美利達股價退回13年前，出口連續三年衰退，2024年整車出口僅約127萬台，估計不到2019年水準的一半。

曾經以「抱團致勝」聞名全球的台灣自行車產業，如今陷入營收倒退十年的溫水煮青蛙困境。

這個困境的本質，不僅僅是市場需求的波動或中國競爭者的崛起，更深層的問題在於:當產業典範從傳統自行車轉向電動自行車(E-Bike)，當消費者需求從單一產品轉向整合解決方案，台灣自行車產業是否還能找到新的生存之道?

瑞士 聖加侖大學 學者Stonig、Schmid與Müller-Stewens(2022)在《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)發表的研究，或許能為台灣自行車產業指出一條轉型之路。

1.從產品系統到生態系:理論框架的啟示

Stonig等人透過對一家壓鑄機製造商長達20年的追蹤研究發現，當企業面對數位化與系統整合的需求時，傳統的產品導向策略已經不足以應對競爭。

該研究指出，企業必須從提供單一產品，轉型為建構一個由多方參與者協同合作的生態系統，共同為客戶創造整合價值主張。

這個轉型的核心機制是「相互適應」(mutual adaptation)——企業既要改造自己的核心產品，使其具備模組化與資訊處理能力，同時也要建立一個開放的整合平台，讓合作夥伴的產品能夠無縫接軌。

更重要的是，企業必須發展「生態系統協調能力」(ecosystem orchestration capabilities)，包括:

• 創造產品與生態系之間的非通用互補性、
• 透過內部與外部協作發展協調能力，以及
• 將資料生成與處理視為實現互補性的關鍵要素。

研究強調，這種轉型需要組織設計的根本性改變——從「競爭導向」轉向協作導向」，從追求自身效益最大化轉向幫助合作夥伴成功，從封閉創新轉向跨組織邊界的創新。

最關鍵的是，企業必須在維持既有產品收入的同時，逐步建立生態系統的新營收來源。

(案例公司在2020年時，雖然大部分營收仍來自機器銷售，但已有一半收入與整合解決方案相關。)

2.台灣自行車產業的轉型困境

對照這個理論框架，我們可以更清楚地看到台灣自行車產業當前面臨的挑戰。

(1)首先是「產品」層次的困境。

過去台灣自行車業以傳統自行車製造見長，但隨著電動自行車成為主流，產業面臨技術典範的轉移。電動自行車不只是加上馬達和電池那麼簡單，而是需要整合三電系統(電機、電池、電控)、感測器、軟體與連網功能的複雜系統。然而，台灣業者在三電系統的掌握度相對不足，關鍵技術仍多依賴進口，使得產品競爭力受限。

更嚴峻的是，當中國業者在中低階市場快速崛起，歐美市場又因庫存去化與消費信心疲軟而需求放緩，台灣業者夾在高不成、低不就的尷尬位置。雖然產業持續朝高階化轉型，2024年出口單價上升，但出口量的大幅衰退仍顯示市場份額的流失。

(2)其次是「生態系統」層次的缺口。

傳統上，台灣自行車業以「A-Team」結盟模式聞名，透過整車廠與零組件供應商的緊密合作，建立了完整的供應鏈體系。然而，這個模式本質上仍是一種垂直整合的產品系統，而非開放的生態系統。當產業需要整合更多跨領域的技術與服務——從電池管理、智慧騎乘、到共享服務——傳統的封閉聯盟模式顯得力不從心。

(3)第三是「組織能力」的落差。

台灣自行車業者長期習慣於製造導向的競爭思維，專注於提升產品品質與降低成本。但要建構生態系統，需要的是完全不同的能力:如何設計開放介面讓其他廠商的產品能夠整合?如何協調多方參與者共同創新?如何透過資料平台創造新的價值主張?這些能力的建立，需要組織文化與管理模式的根本改變。

3.逆勢突圍者的策略啟示

儘管整體產業面臨困境，仍有部分台灣業者展現出轉型的可能性，他們的做法恰好呼應了Stonig等人的理論洞察。

(1)金盛元的「局外人戰術」展現了產品適應的重要性。

這家原本不在自行車產業核心圈的企業，透過快速併購與產能擴充，在短短一年內併購四家工廠，避開了傳統業者面臨的庫存危機。其成功關鍵在於沒有被既有的產品思維束縛，而是靈活調整產品組合與市場定位。

(2)信隆健康的「全面開戰」策略則示範了如何在不同市場層次建立互補性。

面對中國山寨廠商的挑戰，信隆健康選擇不放棄中低階市場，同時持續深耕高階產品。這種多層次的產品佈局，創造了更大的市場覆蓋面與談判籌碼，也為未來建立生態系統奠定基礎。

(3)鈞興機電的「自製心臟」決策最具啟發性。

這家廠商決定自行研發三電系統，成為台灣自行車產業在關鍵技術上的黑馬。從生態系統的觀點來看，掌握三電系統不只是產品競爭力的問題，更是未來能否成為生態系統協調者的關鍵。誰掌握了電動自行車的「大腦」，誰就有機會定義系統的介面標準，進而吸引其他參與者加入。

4.轉型路徑:從產品系統到整合生態系

綜合理論與實務的觀察，台灣自行車產業若要成功轉型，需要在三個層次同步推進:

產品層次:

模組化與智慧化。台灣業者必須將自行車產品重新設計為模組化架構，特別是在電動自行車上，要能夠讓不同廠商的電池、馬達、控制器能夠互換與整合。同時，要大幅提升產品的資訊處理能力，透過感測器與連網功能，讓自行車成為能夠生成與交換資料的智慧載具。這不是單純的技術升級，而是為建立生態系統創造技術基礎。

生態系統層次:

開放平台與標準介面。產業需要建立一個開放的整合平台，定義清楚的介面標準，讓電池供應商、軟體開發商、服務營運商等不同參與者能夠加入。這個平台不是由單一企業控制，而是透過產業聯盟的方式，共同制定遊戲規則。關鍵是要創造「非通用互補性」——讓參與者在這個生態系統中能夠創造獨特價值，而不是輕易被取代。

組織層次:

協作文化與新能力。台灣業者必須從「競爭思維」轉向「協作思維」，願意與過去的競爭對手、甚至跨產業的夥伴合作。這需要建立新的組織功能，例如專責的夥伴關係管理部門、跨功能的創新團隊、以及能夠處理與分析生態系統資料的能力。更根本的是，企業領導者必須認知到，在生態系統時代，幫助夥伴成功就是幫助自己成功。

5.從MIT到MBT:新時代的價值主張

台灣自行車產業從「MIT(Made in Taiwan)」轉向「MBT(Made by Taiwan)」的趨勢，其實正是從「產品系統」轉向「生態系統」的縮影。

• MIT代表的是製造能力，是單一產品的品質保證;而
• MBT代表的是設計、研發、品牌與系統整合能力，是整合價值主張的實現。

當前台灣自行車業雖然在量上面臨衰退，但在高附加價值產品上的市占率持續提升，出口單價持續上升，顯示高質化的轉型方向是正確的。然而，僅僅追求產品的高質化是不夠的，因為高階產品的市場規模相對有限，而且容易被其他後進者追趕。

真正的出路，是建立一個以台灣為核心的全球自行車生態系統，

整合硬體、軟體、服務與資料，創造難以被複製的系統性優勢。

這需要產業界、政府與學術界的共同努力。

• 產業界需要跳出單打獨鬥的思維，願意投資於共同的平台與標準;
• 政府需要扮演協調者的角色，促進跨產業的合作，並在技術研發與人才培育上提供支持;
• 學術界則要深化對生態系統策略的研究，為產業轉型提供理論指引與實證支持。

6.結語:溫水煮青蛙或浴火重生?

台北「102車店」老闆陳晨的感嘆:「自行車產業真的很不妙，就是溫水煮青蛙」，道出了許多業者的心聲。

然而，危機也是轉機。

當產業面臨結構性挑戰時，正是重新思考競爭邏輯、重塑價值主張的時刻。

Stonig等人的研究告訴我們，從產品系統到生態系統的轉型，不是一蹴可幾的革命，而是需要長期投入的演化過程。

案例公司花了近20年的時間，才建立起成熟的生態系統。

但關鍵是要及早開始，因為競爭優勢的建立需要時間累積，而且越晚轉型，代價越高。

台灣自行車產業曾經以靈活、創新與品質聞名全球，這些DNA並沒有消失。

問題是，過去的成功經驗是否反而成為轉型的包袱?

當產業需要從「做出最好的自行車」轉向「協調最好的自行車生態系統」，我們是否有勇氣放下舊有的思維與做法，擁抱全新的策略邏輯?

答案將決定台灣自行車產業是在溫水中逐漸失去競爭力，還是能夠浴火重生，在新的生態系統時代找到屬於自己的位置。

從產品到生態系統的轉型之路，機會之窗尚未關閉，但是現在就要立刻啟程。

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資料來源:

1.Stonig, J., Schmid, T., & Müller-Stewens, G. (2022). From product system to ecosystem: How firms adapt to provide an integrated value proposition.
Strategic Management Journal ,43(9) ,1927-1957.
探討企業如何從產品系統轉化為生態系策略，以及協同與互補性如何演化。
https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.3390 ;
https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/smj.3390

2.封面故事，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/Search?keyword=%E8%87%AA%E8%A1%8C%E8%BB%8A

3.高士閔(2025)自行車王國潰敗啟示錄，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013553

4.高士閔(2025)出口少16％、中國搶市，建大總裁：春燕回不來！

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013555

5.高士閔(2025)巨大、美利達股價退回13年前，出口連3年衰退...台灣自行車王國能再起？《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/focus/indep/6021158

6.高士閔(2025)曾抱團致勝，如今營收倒退十年⋯台灣單車陷溫水煮青蛙困境，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013554

7.高士閔(2025)沒用移工，就沒強迫勞動問題？拆解全台製造業下顆未爆彈，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013559

8.高士閔(2025)逆勢台廠1》局外人戰術奏效！金盛元沒庫存危機，還年併四廠，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013556

9.高士閔(2025)逆勢台廠2》信隆健康全面開戰中國山寨：不能逃，更別放棄中低階，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013557

10.高士閔(2025)逆勢台廠3》再難，都要自製鐵馬心臟，鈞興機電成三電系統黑馬，《商業周刊》第 1988 期

https://www.businessweekly.com.tw/archive/Article/Index?StrId=7013558

11.周佩(2025)《DJ在線》高質化趨勢延續，台灣自行車業穩中轉型

https://www.moneydj.com/kmdj/news/newsviewer.aspx?a=015fe536-3150-4e14-af4d-ecb69c99bd78

回顧產業發展，台灣自行車業過去以靈活的製造能力與外銷實力聞名，90年代末即率先外移中國生產，近年則因應貿易局勢與成本變動，加快往東南亞分散布局。

疫情期間曾迎來短暫榮景，但隨著全球市場需求趨緩、庫存去化拉長，自2022年起出口量明顯回落，2024年台灣整車出口僅約127萬台，估計不到2019年水準的一半。

不過，量縮背後仍可觀察到價值轉型的趨勢。

台灣在高階與超高階車款的市佔率持續提升，2024年出口單價持續上升，出口總值未見同步大幅衰退，顯示產品結構已有所調整。

根據產業資料，自行車、E-Bike與零組件近年出口金額年複合成長皆達雙位數，高附加價值產品逐漸成為支撐重心。

其中，自行車整車與E-Bike的波動相對溫和，零組件受海外市場變動影響較大，但整體出口表現仍優於疫情前水準。從製造標籤「MIT（Made in Taiwan）」轉向「MBT（Made by Taiwan）」，也反映出本地業者逐步提升設計、研發與品牌整合能力。

從市場面來看，業者指出，因美國市場仍以運動與休閒用車為主，去年傳統車種需求疲軟，然E-Bike成長略為抵銷跌勢；歐洲市場方面，E-Bike為近年主要成長動能，然而自2023年在景氣壓力與通膨影響下，銷售量也出現放緩跡象，部分中高階車型表現未如預期。中國則受美歐貿易限制影響，出口動能明顯放緩，近年轉向內需市場尋求出路，產品以中低價車款為主，出口金額下滑。

以台灣本地供應鏈，整車與零件業者逐步降低進口依賴，顯示在地供應能力有所提升。產業也在調整期中持續優化成本與產能配置，為未來回升預做準備。雖然2024年全年度仍受市場疲弱與去庫存影響，但市況已逐漸落底，預期在2024年下半年有機會出現緩步回穩跡象。

展望2025年，台灣自行車產業仍需面對外部市況不確定與消費信心恢復速度的挑戰。不過，產品高質化趨勢未變，區域供應鏈布局亦持續推進，有助提升產業中長期的抗壓能力與競爭韌性。在穩中調整之下，台灣自行車業正逐步鋪墊轉型升級的路徑。