《 生活實驗室的情境脈絡下，建構公共創新改進框架：過程學習、受限空間和民主參與》
案件
鄉村
產業/所有權
公共服務/時間層面
縮寫
IDES 生活實驗室
西班牙
非政府組織
心理健康照護/
此時此地
ILL-E
瓜達爾情報
西班牙
公共
公共寬頻/長期
GD-E
圖書館生活實驗室
西班牙
夥伴模式：
學術界與市政府
數位化/長期
LLL-E
經濟與財政部活實驗室
義大利
公立-中央層級
數位化/此時此地
LME-I
羅馬遺產實驗室
義大利
公共
文化遺產/長期
RHL-I
普華永道體驗中心
義大利
私人
公民福利/此時此地
EC-I
都靈市實驗室
義大利
公立 - 區域/州級
公民福利/此時此地
TCL-I
奧地利政府實驗室
奧地利
公立-聯邦層級
公共行政/長期
GL-A
阿恩斯伯格政府實驗室
德國
公立-區域/州級
公共行政/長期
GLA-G
烏爾姆修道院
德國
公立-地方政府層級
數位化/此時此地
VU-G
瓦隆區電子健康生活實驗室
比利時
公共部門——
部分依賴歐盟資金
數位化/長期發展
WLL-B
INSP
丹麥
非政府組織
公民福利/長期
I-DK
公共情報
丹麥
私人
醫療保健/長期照護
PI-DK
奧爾堡市政區
丹麥
公共-地方政府層級
長者照護/此時此地
AM-DK
刺激實驗室
挪威
公共
公民福利/此時此地
SL-N
挪威勞工與福利管理
挪威
公共
公共行政/長期
NLW-N
L.I.V.E。
法國
公共
公共行政/長期
LIV-F
SIILAB
法國
公共
數位化/此時此地
SII-F
自主實驗室
法國
公共
長者與身心障礙照護/
當下
AU-F
伊拉斯美
法國
公共
數位化/長期
ERA-F
克拉科夫生活實驗室
波蘭
公私合力
公民福利/此時此地
KLL-P
案件
訪談
觀察
IDES 生活實驗室
1 次與經理的團體面試
一天的實地考察
瓜達爾情報
1 次與經理的團體面試，
以及與前端員工的聊天/簡短交流
一天的實地考察
圖書館生活實驗室
1 次與經理的深入訪談
一天的實地考察
經濟與財政部的活實驗室
1 次與公開高階經理的深入訪談
1 次與利害關係人的深入訪談
實地訪談
觀察羅馬遺產實驗室
1 次與公共經理的深入訪談
實地訪談
普華永道體驗中心
1 次與高階經理的面試
1 次與高階經理的面試
1 次與利害關係人的面談
實地訪談
觀察都靈市實驗室
與高階管理人員、政策制定者及
前線員工的半結構式訪談
（共11次）
線上工作坊
實地參訪奧地利政府實驗室
3 次與高階主管的深入訪談
1 次與外部使用者的深入訪談沒有
阿恩斯伯格政府實驗室
3次與高階主管的深入訪談
7次與董事會成員的深入訪談沒有
烏爾姆修道院
4 次與公共管理者的深入訪談
4 次與志工的深入訪談沒有
瓦隆區電子健康生活實驗室
1 次與主任的深入訪談
2 次與 CETIC 研究中心經理的深入訪談
2 次與瓦隆地區行政管理人員的深入訪談
1 次與 WeLL 支持專案專案負責人的深入訪談
1 項針對業務創建與發展顧問公司重要利害關係人的深入訪談實地考察
INSP
2次與高階主管的深入訪談
3次與員工
的深入訪談 1次與外部合作者的深入訪談
四天的參與觀察
公共情報
3次與經理的深入訪談
1次與策略夥伴的深入訪談實地考察
奧爾堡市政區
3 次與公共經理的深入訪談
2 次與外部合作者的深入訪談實地考察
刺激實驗室
3次與公共管理者的深入訪談
2次與政策制定者的深入訪談實地考察與觀察
挪威勞工與福利管理
2 次與主管級高層策略經理的深入訪談
3 次與經理/設計師的深入訪談
1 次與當地主管的深入訪談 4 次與當地 NAV辦公室前線員工的訪談沒有
L.I.V.E。
4 次與公共管理者的深入訪談
3 次與外部合作夥伴的深入訪談三場工作坊觀察
自主實驗室
1 次與主管/公共經理
的深入訪談 5 次與員工
的深入訪談 1 次與前任主管的深入訪談
1 與利害關係人工作坊的觀察
伊拉斯美
2 次與公共管理者的深入訪談
沒有
SIILAB
3次與公共管理者的深入訪談
1次與外部合作夥伴的深入訪談
5次工作坊期間與員工（學生實習、公民服務）訪談
2 次觀察
（1 次與利害關係人工作坊，1 次與年輕員工站立）
克拉科夫生活實驗室
4次與政策制定者的深入訪談
5次與相關倡議負責人的深入訪談實地考察
過程式學習
（利害關係人參與度較低）
受限空間
（利害關係人參與度中等）
民主參與
（利害關係人參與度高）
問題框架
需要提升公務員的技能與心態，讓他們更開放並向其他利害關係人學習，並欣賞風險與失敗。
公共部門結構複雜，特徵為慣性，缺乏直接讓外部利害關係人參與創新過程的結構。
公民和社區對創新有正當想法，但卻未被充分考慮。
解決框架
創造活生生的實驗室利基市場，讓員工能發展更外向的思維，並在開放生態系中向他人學習。
創造活生生的實驗室利基空間，促進協作創新。
創造活實驗室的利基，使公民與社區能發展可被公共部門採用的社會創新。
動機框架
在公共部門內部創造更具回應性的創新方式。
直接讓利害關係人參與創新，以解決創新的系統性面向以及公共與社會的需求。
以民主價值與正義的承諾，創造更有效的解決方案。
賦權
賦能這個利基市場，為員工提供創新工具與學習文化。
賦能利基市場，讓利害關係人為公共創新做出貢獻。
賦能利基市場，使公民能發展社會創新。
抵抗
利基框架透過加入使用者與利害關係人的新觀點，挑戰阻力並開啟專業身份與舒適圈。
利基框架透過利害關係人與政策制定者間的協調與溝通，面對阻力與不確定性。
生態位框架透過對抗偏見、不公與阻礙決策的衝突來對抗抗拒。
公共價值
賦權該利基市場，使其透過內部學習過程與圍繞共同主題的對話，挑戰公共價值的定義。
公共部門行動者是公共價值創造的主要推手。活實驗室能賦權這個利基市場，讓專案夥伴參與辯論、競爭並展示什麼能為公共領域帶來價值。
多個行動者共同參與公共價值創造。賦權該利基市場，透過採用代議制與參與式民主方法，與社會行動者討論能為公共領域增值的解決方案。
社會行動者是公共價值創造的主要行動者。創新類型
漸進式自適應創新
系統性創新
主動概念創新
過程式學習
受限空間
民主化
創新與工作的關係
創新與工作整合
創新與工作分離於受限空間
創新作為超越公共部門的社會活動
創新流程
類型
漸進式、適應性創新
系統性、
擴展性或
轉型性創新
積極的概念創新
服務變更
改善服務
改善、擴大或
轉型服務
徹底原型化
新服務
演員對演員
強調透過聆聽使用者共同主題，對公職員工與管理者產生在地學習效果
強調透過更廣泛的參與者，包括利基演員和政權角色，
「讓世界成為他的」
強調社會行動者新興創新，並可能被公共部門採用
學習重點
一級與二級，
公部門內部
二階協作
二階、
社群導向
問題區域
主要是本地
全球
在地-全球
利害關係人 參與的強度
低
媒介
高
克服公共部門的複雜性
透過相互調整與調整實踐，克服複雜性與慣性
透過創造創新的實驗空間來克服複雜性與慣性
透過社會行動者與企業家的社會創新，克服複雜性與慣性
1. Lars Fuglsang , Anne Vorre Hansen(2022)
Framing improvements of public innovation in a living lab context:
Processual learning, restrained space and democratic engagement ,
Volume 51, Issue 1, Research Policy
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0048733321001864
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