《 從商業模式到商業生態系的競爭策略 》
競爭的邊界正在消融；真正的競爭優勢，藏在結構背後的機制裡——而那些機制，源於人的行動與選擇。
一、問題的起點：策略的本質是什麼？
任何競爭策略的討論，都必須回到一個根本的問題：企業的價值，從何而來？
吳思華（1996）在《策略九說》中提出了一個兼具深度與實踐性的回答。
他指出，策略的本質在於企業如何透過資源能耐的積累，形成難以複製的價值創造機制。
這套思維體系以「企業自身」為核心分析單位，追問的是：
我擁有什麼？
我如何組合？
我如何比競爭者更有效率地服務顧客？
在產業邊界清晰、競爭結構穩定的時代，這套框架提供了極為有用的思考座標。然而，隨著數位技術重塑產業分工，隨著顧客需求愈趨複雜，隨著跨組織協作成為價值創造的主要形式，「企業自身」的視角便開始顯露其侷限——不是因為它錯了，而是因為它看得不夠遠。
二、第一個跨越：商業模式創新的系統思維
Foss 與 Saebi（2016）系統性地回顧了商業模式研究的演進，指出商業模式創新的核心，在於企業如何重新設計「價值主張、價值創造機制、以及價值獲取邏輯」三者之間的組合關係。這個框架的突破在於：它把思考的單位從企業的「內部能耐」，拓展到了企業的「整體運作邏輯」。
亞馬遜的競爭優勢，不只來自倉儲效率，而來自一套整合了賣家、買家、物流夥伴、雲端運算的多邊平台邏輯。
Netflix 的優勢，不只來自片庫，而來自一套將內容、演算法、使用者體驗、授權機制緊密結合的價值系統。
商業模式的視角，
迫使管理者不再只問「我的能力是什麼」，
而要問「我在什麼樣的系統中創造價值」。
然而，這個視角有一個隱含的假設，在生態系時代正在崩解：商業模式框架預設企業能夠相對自主地設計並執行自身的價值邏輯，外部夥伴是「可設計的變數」。但當 Netflix 的模式需要仰賴電信業者的網速、電視製造商的介面整合，乃至各國政府的版權政策，「自主設計」的假設便難以成立。外部行動者，不是設計變數，而是共同決定系統能否運作的結構性力量。
三、第二個跨越：生態系結構與競爭邏輯的根本轉變
Adner（2016）將生態系定義為一種「結構性安排」——由相互依存的行動者共同構成，各方擁有不同的互補資產，協作以交付完整的價值主張。在這個框架中，競爭的單位不再是單一企業的模式，而是「網絡 vs. 網絡」。
蘋果不是在與三星競爭手機，而是在與 Android 生態系競爭整個數位生活的入口。
Jacobides、Cennamo 與 Gawer（2018）進一步提供了生態系形成的理論解釋：互補資產之間的「不完全可替代性」（imperfect appropriability）——某些跨組織的資產組合所創造的價值，遠超過各方獨立運作的總和，卻又無法被任何單一行動者完全內部化。正是這種結構性的不完整，催生了跨組織協作的必要，也奠定了生態系競爭的核心邏輯。
生態系結構觀帶來了兩個關鍵的策略問題。
其一，企業的角色定位：
成為設定規則、吸引互補者的「統籌者」（orchestrator），或是在規則框架內創造互補價值的「互補者」（complementor），這個選擇將根本性地決定企業在價值分配中的地位。
其二，治理的平衡：
過度集中控制的統籌者，往往扼殺生態系的創新多樣性；而過於鬆散的治理，又難以維持整體系統的協調性。最健康的生態系，是在中央協調與邊緣自主之間找到動態平衡的系統。
然而，生態系結構觀留下了一個深刻的理論缺口：
結構是如何形成的？
在生態系成形之前，是什麼驅動了它的出現？
四、第三個跨越：從結構回到主體——企業的價值理論
Felin 與 Foss（2023）指出，現有生態系研究缺乏微基礎，傾向於過度結構化，過於強調外部生態系的結構形態，而忽視了企業自身的主體能動性在生態系形成與演化中的關鍵角色。
這個批評觸及了生態系理論的核心盲點。當我們只看結構，便容易落入決定論的陷阱：彷彿生態系是自然形成的地形，企業只需找到正確的位置即可。但生態系不是從天而降的，它必然源起於某個企業的主動想像與建構。Felin 與 Foss 為此提出「理論驅動型企業」（theory-led firm）的概念：企業持有的特定價值理論，使它能夠搜尋、識別並發展正確的夥伴關係、互補性，以及實現其目標所需的相互依存關係。
這確立了一個重要的因果順序：不是結構決定企業行為，而是企業的理論先於結構存在，並主動形塑了結構的邊界與形態。
特斯拉建立充電站網絡、推動電網整合，並非被動回應外部結構的召喚，而是因為其創辦人對「電動車生態系應如何運作」持有一套具前瞻性的理論，驅動著整個互補體系的識別與招募。
蘋果最初設計 App Store，並非因為已有數十萬開發者在等待，而是因為賈伯斯對「行動運算生態系應如何運作」有一套清晰的理論，預見了互補者的角色，並設計了吸引他們的機制。
五、第四個跨越：跨層次的因果機制——生態系如何從下而上建構
Cavallo、Colombo 與 Foss（2025）指出，現有創業生態系研究的問題，在於傾向將宏觀層次的特徵直接連結至宏觀層次的結果，而對中間跨越多個分析層次的因果機制缺乏充分的理論化。
這是比 Felin 與 Foss 更進一步的診斷。
Felin 與 Foss 問的是：
企業的主體理論如何驅動生態系的形成？
Cavallo 等人則更進一步問：
在生態系已然存在之後，宏觀的生態系成果（如矽谷源源不斷的新創湧現）是透過哪些具體的微觀行動與互動機制所生成的？
這兩個問題，共同構成了生態系理論最具解釋力的核心。
Cavallo 等人區分了微基礎的三個層次：
- 微基礎元素（行動者的能力、信念、誘因等屬性）；
- 微基礎機制（將元素轉化為結果的行動與互動序列）；以及
- 系統屬性 （由機制聚合而成的宏觀模式與回饋結構）。
這個三層架構的意義，在於它要求研究者與實踐者追蹤完整的因果鏈條，而非停留在宏觀相關性的觀察。
以「創業孵化」（entrepreneurial spawning）為例：
當一家成功的新創孵化出下一代創業者，這個微觀行動如何透過人才流動與知識溢出，逐步形塑整個生態系的宏觀聲譽，進而形成正向回饋，強化更多創業者的進入誘因？
又以「資源再循環」（recycling）為例：
失敗的企業如何將人才、技術與社會網絡重新釋放回生態系，成為下一輪創新的原料？正是這種「微觀→宏觀→微觀」的動態循環視角，提供了理解生態系為何持續成長、為何具有韌性的最深層解釋。
六、整合：人文創新作為最終的意義之錨
在上述五個理論層次之上，吳思華（2022）的「H-EHA模式」提供了一個不可或缺的人文向度，也是整個框架最終的意義基礎。
他指出，在數位技術高度滲透的時代，真正稀缺的不是技術能力或平台規模，而是對人類需求的深刻理解，以及將技術轉化為有意義體驗的設計能力。
這個洞見，與微基礎理論形成了關鍵的哲學補充：
微基礎理論問的是「生態系的宏觀現象如何由微觀行動生成」，
H-EHA 模式則進一步追問「驅動這些微觀行動的，是什麼樣的人文信念與價值取向」。
當 Felin 與 Foss 說企業的「理論」決定了它能識別哪些互補夥伴，
H-EHA 模式補充了一個更深的問題：
這個理論本身的根基是什麼？
一個真正持久的生態系理論，必然以對人的深刻理解為核心——不只是市場邏輯的推演，而是對人類生活方式、文化脈絡、與意義渴望的真誠詮釋。
蘋果生態系的凝聚力，來自「讓創意工作者擁有最好的工具」這個人文願景；
醫療健康生態系的韌性，來自對病患體驗與照護關係的深刻關懷。
七、結語：競爭策略的五層疊加
從吳思華的策略九說，到 Foss 與 Saebi 的商業模式創新，再到 Adner 與 Jacobides 的生態系結構理論，乃至 Felin 與 Foss 的企業微基礎，最終到 Cavallo、Colombo 與 Foss 的跨層次因果機制，管理策略的思維框架已完成了五個層次的演進——每一層都不是對前一層的否定，而是對其分析視野的系統性拓展。
第一層：企業內部的效率競爭—
如何比對手更好地運用資源；
第二層：商業模式的系統競爭—
如何重新設計跨邊界的價值創造邏輯；
第三層：生態系的結構競爭—
如何在多行動者的互依網絡中佔據有利的結構位置；
第四層：企業微基礎的主體競爭—
企業持有什麼樣的價值理論，能夠驅動它識別正確的互補夥伴、主動形塑生態系結構；
第五層：創業生態系的跨層次機制競爭—
理解宏觀生態系成果如何由具體的微觀行動與互動機制所生成，
並如何透過「微觀→宏觀→微觀」的動態循環持續演化。
對今日的企業領導者而言，這五個層次必須同時在視野之中：
- 在內部積累難以複製的資源能耐；
- 在商業模式上持續創新系統邏輯；
- 在生態系中選擇並經營自己的結構位置；
- 以一套清晰的、具前瞻性的價值理論，主動識別與形塑互補夥伴關係；
- 並且學會在微觀行動的設計中，看見那些跨越層次、積累成生態系宏觀成果的具體機制。
而貫穿所有層次、賦予整個策略框架方向感的，是最後那個人文問題：
這一切，究竟是為了讓誰的生活，以什麼方式，變得更加美好？
在邊界消融的時代，真正的競爭優勢，始終根植於對這個問題最誠實、最深刻的回答。
參考文獻
- 吳思華（1996）。《策略九說：策略思考的本質》。台北：遠流出版。
- 吳思華（2022）。《尋找創新典範3.0：人文創新H-EHA模式》。台北：遠流出版。
- Foss, N. J., & Saebi, T. (2016). Fifteen years of research on business model innovation: How far have we come, and where should we go? Journal of Management, 43(1).
- Adner, R. (2016). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1), 39–58.
- Jacobides, M. G., Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, 39, 2255–2276.
- Felin, T., & Foss, N. (2023). Microfoundations of ecosystems: The theory-led firm and capability growth. Strategic Organization, 21(3).
- Cavallo, A., Colombo, M. G., & Foss, N. J. (2025). Microfoundations of entrepreneurial ecosystems: A critical commentary on future research directions. Small Business Economics.
- 經理人(2024)商業模式是什麼？用 Airbnb 看懂商業模式九宮格、找出企業價值
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